（一）投资主体——多元化：改变了过去企业投资主体过分单一的状况，集团公司经过多年的努力，吸收多种经济成分入股，形成了控股、参股、全部民营的多种体制并存的集团企业，克服了主管部门对企业的直接控制和对企业承担的无限责任，使企业真正对自己所经营资产享有占有、使用、处理和受益的权利，从而成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体。

（二）组织结构——合理化：其基本思想是：精干主体、主辅分离、辅业改制。具体地说：对生产主体部分要实行精简、压缩，创立一种精干、高效的生产经营体制。对生产辅助部门要转变功能，促其实体化、经营化，在为本企业搞好服务的基础上，充分发挥其配套服务功能，为社会提供服务。早在90年代初公司就将后勤服务部门，从企业团体中剥离出来，组成生活服务独立法人实体，为企业和社会提供各种有偿服务，既保证了员工福利制度的优化，又稳定了员工队伍工作热情。

（三）经营机构——扁平化：即经营管理重心下移，减少管理层次，为完善适应市场的组织体系，公司经过几年的管理策划及内部整改，把原来“橄榄型”的组织结构改变为“哑铃型”的组织结构，即由原来的研究开发组织和市场营销组织薄弱，而生产组织庞大的“两头小，中间大”的体系，改变为加强开发组织和市场营销组织，精干生产组织的“两头强，中间精”的体系，形成了一支反应迅速出击有力，配合紧密的战斗力极强的航空母舰式团队。

（四）领导体制——科学化：90年代初，公司借助股份制改造的动力，开始在领导体制上迈入规范发展之路。董事会、监事会和经理班子，各个领导机构之间既相互分立、相互制衡，又相互合作、相互配合。各自的权力、职责明确，各司其职，各负其责，从而形成一种崭新的、层次分明、逐级负责和纵向授权的企业领导体制。在这种领导体制下，董事会是公司的权利机构，总经理班子是公司的决策机构，各部门经理向总经理负责，彼此之间形成了一种分工明确，职责清楚，相互配合又相互制衡的内在关系。

（五）管理机构——高效化：90年代中期，公司在机关中把压缩管理机构、精简管理人员作为改制的主要目标之一，采取切实可行的措施，把庞大、臃肿的管理机构压下来，创建一种精干、高效，信息灵、决策快的企业管理体制，结合行业特点进行部门设置，以“营销为业主服务，工程为营销服务，大家为工程服务，机关为大家服务”的宗旨，合理配置人员，充分体现了“精简、高效”。

（六）用工制度——双向化：从劳动用工制度的改革入手，着眼于全员下岗建一种“企业自主用工、职工自主择业”的新型劳动用工制度，公司员工通过重新竞聘，签订劳动合同和岗位合同的双合同制，采取差异化、动态化的劳动用工制度，既有利于企业发展和职工就业需要，又有利于职工竞争上岗和提高劳动者的素质。

（七）分配制度——多元化：集团公司完全由员工出资组建的共富股份公司，就是鼓励内部参股，使企业职工从身份上既是员工又是股东；在分配形式上，既要实行按劳分配，又要实行按资分配，又管齐下，相互衔接，从而形式一种与市场经济相接轨，有利于增强企业内部凝聚力的新型分配制度。

（八）资产管理——资本化：集团公司专门成立资产管理处，确保国有资产的保值增值。目前，公司实物资产、现金流量大大提高，使凌云集团获得了一个全新、高效、求实的良性发展的机制。