谭旭光与潍柴现象
来源：中国工业报 作者：孙红 发布时间：2007-11-18
4月28日下午，北京庄严的人民大会堂，庆祝"五一"劳动节大会在这里隆重举行。潍柴动力股份有限公司董事长谭旭光光荣出席大会，与50名代表一起被党中央、国务院授予全国"五一"劳动奖章称号。面对着党和人民给予的至高荣誉，谭旭光百感交集。
6年前，当上级的一纸厂长任命书落在他的头上时，当时37岁的谭旭光面对着是一副难挑的担子：潍柴欠税、欠息、欠费、欠工资3亿元，亏损8000多万元，员工连续6个月没有拿到工资，数千台发动机堆在库房里成了积压品，流动资金干枯，企业命悬一线。全厂1.4万名职工充满期待的眼睛集中在谭旭光身上……
时光到了2004年3月11日，潍柴动力h股在香港联合交易所成功上市，这意味着潍柴经过3年的改革，成为国内规模最大的大功率高速柴油机生产商之后，又走向了国际化的资本舞台。
从6年前资不抵债的国企工厂，到今天实现利润近3亿元，并融资14.2亿元人民币的多种成分构成的股份制公司，潍柴已吸引众多国内外资本市场、机械汽车产业的专家前来探秘。请看本报记者采写的---
谭旭光自1998年6月19日担任潍坊柴油机厂厂长、继而任潍柴动力股份公司董事长以来，始终在媒体面前保持低调。4月末的一天，记者在公司堵住了刚刚打完吊针的谭旭光，对他进行了突击式的采访。他扳起指头说，潍柴6年来做了三件事：一是保住了企业的生存；二是在产品结构上进行了战略转移；三是改革产权关系，按照现代企业制度的要求建立了股份制公司。
潍柴现象之一：国企若要生存下去，必然经受改革的阵痛
谭旭光接手潍柴时，这个有50年历史的老国企，全厂职工人数近..4万人，真正在一线干的生产工人仅有3000人，大大小小的管理辅助部门34个，仅科级以上干部就有750多名，管理重叠，人浮于事。用户买个小配件，要三个环节签字，盖5个章，跑6里路。1996~1998年在市场经济浪潮的冲击下，潍柴产品积压，亏损严重，滑到了崩溃的边缘。潍柴这艘国企的航母再也无法承受如此大的重压了。
谭旭光告诉记者，1998年、1999年、2000年是潍柴改革的最艰难的阶段，这一阶段的主要任务就是下岗分流、优化岗位。他打了一个比喻：汽车超载了，为了安全，必须一个人一个人下去，把车况调整好后，再让下车的人上来。
话说得很轻松，但对于潍柴这个老国企来说，职工不论从观念到行为都经历了一个阵痛的过程。谈到这里，谭旭光充满感情地说，当时国企都很困难，但潍柴的困难更突出，我们是在自发地搞减员分流，但改革的巨大阵痛都是以非常平静的方式度过的，主要原因就是我们国企具有的优质资源---工人阶级热爱企业的感情，他们不甘心工厂破产，始终坚信企业会有好的一天，所以这3年的改革是企业员工思想最统一的时候。另一方面在改革过程中，始终坚持公开、公正、公平的原则。职工不怕改革，就怕不公平。我们实行考核公开，电视亮相。
谭旭光把改革的第一刀砍向了人事制度改革。全厂34个管理部室被削掉了13个，349名科级以上干部被免职，400多名管理人员被分流，3000多个岗位被取消或合并，1700名空余人员被重新安置，全厂从1.4万人优化到7000人，从700多名管理干部减到只剩200多名。
如今，潍柴的用人机制彻底打破了年龄、资历、身份的界限，真正做到了全员竞争上岗，干部能上能下，职工能进能出。
潍柴现象之二：产品与营销是企业的生存之本
谭旭光在担任潍柴厂厂长之前，曾任山东潍柴进出口公司总经理，把潍柴的产品很早就推向国际市场，公司在90年代是机电行业的创汇大户。
长期开拓海外市场的经验，培养了谭旭光敏锐的市场眼光和准确的判断力。他认为，说一千道一万，企业生存的根本关键是要有适应市场需求的产品，潍柴若要彻底摆脱市场困境，必须在产品结构上实行战略转移。
过去的潍柴只卖中端产品，多集中在船机和车机上。谭旭光经过深入的市场调研，直觉让他感到为工程机械动力系统配套是一个大有可为的市场。2000年，潍柴实施战略转移，在巩固原有市场的基础上，销售重点转向工程机械配套服务市场。这一决定，对日后潍柴脱困起到了关键性作用。潍柴向工程机械领域挺进，采取的是"农村包围城市"营销战略。2003年，潍柴工程机械配套动力销售了4万多台，已占潍柴发动机的45%以上份额。
在此同时，潍柴又紧紧抓住了进入21世纪后，国家加大基本建设投资力度、重卡市场火爆的机遇，深度发挥潍柴全套引进吸收斯太尔大马力发动机技术的优势，快速在国内大马力发动机市场领域独占霸主地位。
目前，潍柴在全国船用发动机市场占有率达70%，大功率重型汽车发动机市场占有率达70%以上，工程机械装载机发动机市场占有率达73%以上。
谭旭光说，潍柴过去的弱项就在于市场，用市场的观念抓住企业发展的龙头，才能根本使企业发展起来。产品结构战略转移的成效是巨大的：1998年，工厂销售收入5.7亿元，亏损达3个亿；而2003年，销售收入52亿元，利税5.6亿元，潍柴终于能轻装上阵，进入了良性发展的快车道。
潍柴现象之三：建立完善的现代企业制度，让国企与国际资本市场对接
在潍柴近几年的改革中，谭旭光完成了对市场经济与计划经济，国外优秀企业与国内企业的反复比较和反思。他对记者说，在经济全球化的今天，要让国企脱蛹化蝶，实现新的自我，必须要进行产权关系的变革，按照公司法的规定，建立现代企业制度，这不仅能使企业获得持续的竞争力，而且为进入国际资本市场打下基础。
2002年12月23日，潍坊柴油机厂以wd615、wd618产品以及相关资产出资，引进境内外策略性股东，发起成立了产权投资主体多元化的潍柴动力股份有限公司。公司成立后，谭旭光认为，大企业走到今天这一步，早进入国际资本市场比晚进入好，通过实现资本国际化，为企业进入国际市场铺平道路。业内人士知道，进入国际资本市场虽然听起来很了不起，但企业在实际运作中要受到很多约束，特别对那些源于老国企改制而来的企业，不适应的案例比比皆是。
谭旭光承认这些现实，但他始终坚定地认为，通过上市可以解决几大问题：一是让经营者不能想干什么就干什么，必须按科学规范原则管理企业；二是可以进行体制、机制创新，过去解决不了的问题，通过新的产权结构、制度得到解决；三是通过资本国际化，观念得到彻底更新，最重要的是解决机制，如果光想上市圈钱，企业的经营很快就会失败。
在确定潍柴进入国际资本市场的目标后，谭旭光带领管理层进行了国际路演，以极好的形象赢得了广大机构投资者的认可和赞誉，国际超千亿美金资产的基金公司纷纷向潍柴动力股份公司下订单。3月11日，潍柴动力以h股形式在香港联合交易所主板成功上市，潍柴动力成为国内第一家在香港上市的内燃机企业。
此次上市，给香港资本市场带来诸多惊喜，其一是股权结构科学合理，第一大股东处在相对控股地位；其二ipo公开认购倍数927倍，为1998年香港主板市场最高记录；国际配售机构投资者认购倍数超额52倍，为香港h股市场历史最高纪录。这一切都说明了潍柴动力在这几年的改革、重组、改制工作的正确性和前瞻性。
谭旭光在谈到6年国企改革的体会时说，最难办的是观念的变革，传统老国企的员工都认为自己是企业的主人翁，但谁也不负责任，在缺乏创新机制的状况下，管理人员、科技人员没有创新的动力，产品设计出来不问市场，工人不知道产品受不受欢迎。另外，老国企的改革也不是一改产权制度就灵，如果有钱但不懂经营，企业照样会垮掉。
他认为，潍柴能够活下来，并焕发生机，再造辉煌，重要是适时提出自己的战略发展目标；并且要不怕竞争，要战胜自己，树立胜利的信心。
现在的潍柴，可以说是一帆风顺，前景光明，但谭旭光对未来仍保持着清醒的认识：一方面，国外的产品一定要进来，只有进来，才能推动中国工业化的进程；另一方面，像潍柴这样的企业如果始终保持市场高占有率，外国企业就竞争不过中国企业。在国外品牌面前，中国企业不是一无所有，关键是如何把自己的优势发挥得更好，并与国外品牌合作，把市场做大。