——与中国第一家广播电视集团掌门人严克勤对话
王晓明
对话时间：2006年6月14日9：30；
对话地点：无锡广电大厦9楼，董事长办公室；
对话人物：严克勤，无锡广播电视集团董事长、总经理，1956年生，江苏南通人，博士研究生，高级经济师。兼任中国广播电视协会理事，中国文化产业发展促进会常务理事、副秘书长，中国美术家协会会员，中国艺术摄影家协会会员，江苏省书法家协会会员，无锡市书法家协会副主席。
作为中国第一家广播电视集团，无锡广电集团被业界、学界广泛关注。这些年，广电业界亮点层出不穷，人们的视线转移到了央视改革、省级卫视差异化竞争等盛事上。集团这个概念，因为学界的褒贬不一，被搁置到了话题的边缘。然而，不可否认的是，集团化推动了中国广电产业化，促进了广电做大做强做优。未来，集团化仍然是中国广电与外来传媒抗衡的有力手段。
江南，凉爽的初夏，细雨霏霏。带着关于集团化、整合的若干问题，以及“解剖”一个集团的构想，驾车走宁沪高速公路飞驰南下，顺着太湖大道，我来到了无锡广电大厦，与无锡广电集团的掌门人严克勤做了一番深谈。上篇 管理篇关键词：集团化；扁平式管理；“硬资源”与“软资源”
无锡广电集团是广电发展到了一定阶段的产物，是由四大因素促成的
视听界：严总您好。先请您做个回顾，从1999年无锡广电集团成立，到您接手时的2003年，这个时间段，作为中国第一家广电集团的无锡广电发展到了一个怎样的阶段？
严克勤：当时，虽然我不在广电，但我在市政府当副秘书长，分管财贸、办公室，了解事情的过程。成立集团这件事情其实是改革的产物，不是哪一个人突发奇想的。
当时，我们正在推行一项政府廉政工作，要求机关、事业单位的财政实行收支两条线。无锡广电局当时是属于事业单位。这样一来，促使当时的广电局领导思考一个问题，是走机关事业化的路子，还是走事业单位企业化管理的路子。按照“收支两条线”的要求，它的财务收入全部要进财政账，所有支出必须经过财政账户单项审批。这势必制约广电的自身发展和自主权。当时的领导敏锐地看到了这个问题。
在此之前，当时的市委宣传部领导已经意识到了这个问题。上海也已经尝试媒体集团化。
另外，城市电视的发展，无锡是走在前沿的。在这样的背景和基础上，无锡广电有线、无线、广播“三驾马车”，是齐头并进，还是资源整合？
视听界：广电发展到了一定阶段。
严克勤：是的。所谓“四大因素”——自身发展的因素，客观发展的因素，体制发展的因素，以及领导的意识，促成了此事。这个事情提出后，正好国家广电总局高层也在考虑此事，一位总局领导到无锡考察。但此事没有先例，所以无锡广电集团当时未经国家广电总局和江苏省广电局审批、下文，是由无锡市委、市政府同意的，全国第一家“吃螃蟹”的广电集团。
从历史角度回头看，无锡广电集团是符合产业发展方向的。集团成立后，至少完成了资源整合的历史阶段任务，把广播、无线电视、有线电视、报纸（广播电视报）整合在一起，集中有限的财力办大事。比如，把广电大楼造起来了。在探索集团化发展方面，无锡广电做了有益的尝试。
集团化是否符合广电自身发展的规律？任何改革，任何首创，都不可能十全十美。首创的最大意义是打破坚冰，处女航。
视听界：改革是一个摸索的过程。
严克勤：它是个过程。它开了个头。
2002年底，严克勤赴任无锡广电。在政府机关多年，严克勤养成了从宏观考察、由微观入手的行事风格。他敏锐地发现了集团化之初，无锡广电所存在的问题，并着手实施了四个方面的变革。
“二次革命”主要体现在推行扁平化管理，经营与宣传分离，由事业单位核算转入企业全员核算
视听界：有评价说，您创造了无锡广电的“二次革命”。这“二次革命”，是相对于“一次革命”的。在您看来，这“二次革命”，最主要体现在哪个层面？是产业化背景下的管理体制创新么？这些年，无锡广电是以怎样的体制模式在运作？
严克勤：“二次革命”，是《中国广播影视报》记者在无锡广电调查研究后，对我们近三年来的改革，在原来集团化改革的基础上又前进了一大步的概括。
这一大步，涉及扁平式管理，涉及按照现代传媒企业构架来铸造广电集团，涉及人事体制、分配改革，涉及宣传和经营分开，行政管理和事业发展分开，涉及产业发展，等等，都有所尝试。
集团层面的管理是扁平式管理，缩短决策程序，按照“两分开”实施。宣传上，实施层面是编审委员会，总编办，各频道、各频率；产业上，运作层面是集团、投资公司。虽然我们是一个集团，四块牌子，但是我们在操作上“两分开”，比较成功。
我不完全赞同“二次革命”的说法，但也觉得有一定道理，它是针对无锡广电前一阶段的改革所讲的，承上启下，开启新的征程。
视听界：深层的改革。
严克勤：关于无锡广电，业界说法不少。有说“翻牌公司”的；有说仅仅成立了一个集团，在产业上没有什么大的突破；有说集团成立后，没有湖南电广、上海文广、牡丹江广电集团改革的力度大。对这些说法，我冷静观察，认真分析。
这三年，我埋头于无锡广电内部自身的改革，研究广播电视传媒发展应该遵循的客观规律，走城市广播电视应该走的路子，而不是去追求舆论上的轰动效应，以及产业上的一时性的亮点。
这三年，我们在哪些方面下了功夫呢？
我们对前一阶段的改革做了冷静的分析。首先，集团成立，把资源整合起来，走统的路子，有利有弊。利，集中优势兵力、财源、资源、有生力量，做大做强，这比有线台、无线台、广播单打独斗，更能发挥整体优势。弊，在统的时候，没有调动基层的积极性，使得有线、无线、广播的自身优势难以彰显。就是重视了共性却忽略了个性，而往往个性是最活跃的因素。
视听界：在对无锡集团的调研中，我已经注意到了这一点，后面还会提到。
严克勤：做一个领导，千万不能好大喜功。遵循规律，就是讲究辩证法，不能强调某一面而忽视另一面。
其次，成立集团以后，自负盈亏，自收自支，不要政府一分钱，形式上这是对的，但观念有没有改变呢？广播电视人拿着自己辛辛苦苦挣来的钱，当作母亲给他的钱来花。
视听界：不心疼。
严克勤：崽卖爷田心不疼。躺在垄断资源上，没有核算意识、市场意识、风险意识。其实他已经在用自己的血汗钱了，但感觉上还是在花财政钱，没有危机感。
弊端在哪？集团成立后，没有及时跟进、推行全员成本核算制，而成本核算是一个企业的核心问题。我发现，集团采用的是事业单位财务报表，收和支，一本流水账。这样的财务体系，无法跟国际、跟市场、跟产业接轨。
我们必须坚决地，由事业单位核算体制转到企业全员核算体制上去。
在分配机制上，当时还是拿系数、按工龄，而不是按照贡献大小、岗位重要来考量，这严重滞后于集团的发展。
第三，集团产业经营没有理顺关系。管理机制，上面是集团负责，下面是中心制，该管的管不到，不该管的他又去管，不能做到一贯到底，横向到边。
所有这些，妨碍了集团的发展。
我们在四个方面下了功夫：
第一，在“统”的前提下，注意“分”，把“统”和“分”的优势和积极性充分调动起来。“统”是好的，但“统”和“分”不应是对立的，而是对立统一的。
第二，推行全员成本核算制，从根本上量化宣传、产业的成本，让大家都有成本意识、核算意识、风险意识、产业意识。
第三，全面推行竞岗上任、择优录取、能上能下的人才机制，彻底打破干部终身制和论资排辈拿系数这些事业单位的弊病，从根本上调动员工的积极性。
第四，推行扁平化管理，实行经营与宣传的彻底分离，使文化产业和宣传主业得到相得益彰的发展。
视听界：在您看来，行政力量在集团整合当中起到了什么样的作用？
严克勤：在集团化开始的时候，是起到了很大的推动作用的。成立以后，就是体制和机制起作用了。行政是外在条件，内因才是根本。
视听界：仅仅依靠行政手段，在市场经济的条件下，要进一步发展显然是不够的。
严克勤：不是不够，是不可能的。
视听界：集团的整合，如何由行政指令变成以市场为导向，这一步怎么跨过去？
严克勤：这是传媒发展的需要，集团的管理模式必须不断调整，与时俱进，生产关系不断适应生产力的需要。我们每年都在调整、完善改革任务和发展目标，每年第三季度就开始调研，制定下一年度的规划。我们从来不做当年研究决定的事情。
视听界：学界对集团“翻牌公司”的诟病，您怎么看？
严克勤：这是理论界的争议。谁爱争议是谁的自由。在我看来，全国那么些集团，没有一个集团的运作模式是一样的。理论界往往有个毛病，喜欢去套用模式。每个集团之所以情况不一样，是他们根据各自所处的环境、条件，主客观因素，去决定他们采取什么模式。当然，他们会寻找某种共同的类别。有的，是行政推动为主，然后迅速搭上市场发展的快车；有的，是市场发展的需要，行政力量略加扶持，以有利于更好地发展。强加于广电集团的什么“捆绑”啊，“翻牌”啊，种种“帽子”，我看都是很滑稽的说法。
一句话：实践是检验真理的惟一标准。什么模式有利于宣传体制的改革，有利于宣传和产业分开，集团前进了，发展了，就有它的合理性。不能求全责备。要宽容。
受众对广电媒体的高依存度、高信任力，是比频道、频率“硬资源”更有价值的“软资源”
视听界：我注意到您去年在我们《视听界》发表的《以科学发展观为价值取向，创新城市广电传媒管理》一文，不久前荣获江苏省2005年度新闻论文一等奖。在这篇文章中，您意识到，仅仅做播出机构，做媒体运营商，是难以在激烈的市场竞争中领跑的。广电作为播出机构，拥有频道、频率垄断资源，这是它的优势，但资金匮乏、高端人才不足，是它的软肋。这些年，无锡广电如何利用好播出平台，广为吸纳社会资金和人才，以壮大自我？
严克勤：我是较早提出，对广播电视资源要再认识。
在一般意义上，频道、频率是政府批的资源，依托这些资源，实施宣传主业，并作产业化开发。但是，仅仅看到频道、频率的“硬资源”，是不够的；更应该看到广播电视在宣传上独到的一面——由政治体制所决定的，舆论喉舌的垄断性，以及长期以来在老百姓心目中树立的充分的权威性，增强了受众对媒体的依存度、信任力。这种高依存度、高信任力，是我们从事宣传、产业应当充分认识到的“软资源”。这种“软资源”在某种程度上，比频道、频率“硬资源”来得更有价值。在教科书上、在理论界，讲到资源，仅仅提到前者，忽略后者。
打个比方。我国好多商业银行，坏账率超过警戒线，却为何没有倒闭，为什么人民还往里面存钱？是因为，在银行的背后，有中央人民政府的巨大威望和中央财库巨大的实力支撑。所以，老百姓相信，人民银行为人民。而如果是在资本主义市场，超过一定的坏账比率，金融行业会逼使你清盘，老百姓也不可能往里面存钱。
我们清醒地意识到，地方广播电视，由于地方党委政府的大力支持和无限信任，以及地方民众对它的呵护，具有一般媒体所不具有的可信性、可敬性和公信力，也就有了可挖掘的潜力。对“软资源”的透彻分析，促使我们在进一步的资源整合中发挥广播电视应有的作用。
再一个，地方广电，在与同行的竞争中，由于受区域的限制，吸引人才受到制约。广播电视除了频道、频率资源，就是人才资源了。企业的核心竞争力是什么？是人才。哪个企业拥有一流人才，就有一流水平。一流人才决定一流企业，一流企业决定一流产品。
“四级办台”决定了地方台在人才凝聚上的局限性，我们必须打破这个局限，利用长江三角洲、苏锡常的概念，利用无锡是中国十大魅力城市、十大活力城市，接近上海的地理优势，在全国招募人才。
这两年我们在人才方面下了大功夫。
视听界：50万元年薪招聘新闻主播，在全国是罕见的。
严克勤：30万元，而且是政府出资。当时无锡市政府提出，50万元年薪招募几大人才，包括电视新闻主播。我提出不要50万。为什么？江苏省台当时全国招聘新闻主播，也就是30万元。
视听界：徐浩然。
严克勤：我要考虑人才生长的环境。所以我主动向市里提出，30万。在全国公开招聘时，一些省级卫视的新闻主播都来了，有上海的、江西的等等。后来我们选择了一个东北的。
视听界：男播女播？
严克勤：女播。我们对她进行了包装，产生了轰动效应。
视听界：现在还在用？
严克勤：在用。每年考核，都很好。
对人才，我们形成了一整套机制：评价机制、保护机制、生存机制、再造机制。这套机制得到了市委市政府的充分肯定。
视听界：这是吸纳人才。吸纳社会资金方面呢？
严克勤：我们做了大量工作。刚才我说到了“硬资源”和“软资源”。资金从哪里来？怎么把资源变成资金？怎么把资金变成资本？
比如说网络整合，不是用行政手段而是用市场收购的方式，我们投了一定的资金，整合市属乡镇广电，全市形成一张网，一网到底，创造了一个多亿的优质资源。
网络整合之后，怎么把资金做活？我认为国有企业要引进资金，最好的办法就是股份化运作。无锡太湖明珠网络公司原来是九千万元的股本，我们通过评估，溢价成二亿一千万元。我们转售39％的股份，引进了上市公司等大企业，进行股份制改造。我们仍然控制61％的股权。而这61％的绝对资本，又超过了原来的九千万。这件事，不仅是资产的保值增值，同时又进行了资本运作，有现金流入。这部分现金流入后，我们不是把它拿到银行去存款，而是拿它进行网络的双向改造，为数字电视的整体转换和数字增值业务打下基础。同时可以腾出一部分资金参股无锡市的公共交通，投5％的股份，一千多万，参加由香港九龙巴士、无锡公交成立的股份公司。这一千多万是很少的钱，但就是这一千多万我也有条件，就是无锡所有公共巴士的移动电视必须由无锡广电来做，等于一千多万买到了所有公交移动电视的经营权，然后再以这个资源引进清华力合、天柏等上市公司组建市移动电视公司去运作，避免了其他城市（如青岛）多家移动电视竞争的情况。我还有按股分红，还有红利呢。我的资源扩大了，并没有通过行政手段啊，而是通过市场和企业的规则运作。
我们还投资市商业银行，成为财政之后商业银行的第二大股东。此举使得无锡广电的资产、资本更加优越，对我们将来上市会带来巨大的好处。
做强、做优、做实区域特色，是城市广电居于不败之地的优势所在
视听界：企业也好，媒体也罢，发展到了一定阶段，会遇到一时难以逾越的瓶颈，所谓“透明的天花板现象”。作为地方媒体的无锡广电集团，您现在是否感觉到了瓶颈的存在？
严克勤：无锡广电发展的瓶颈，不在集团自身，而在它的扩张环境。它受区域的限制。目前行业的政策是抑制城市台，扶持中央台和省级台，这是非常明显的。我们是在两难的境况下工作：地方台肩负着转播中央台和省台的巨大的政治任务和经济投入。不妨设想，如果没有全国市、县地方台转播中央台和省台的节目，中央台和省台能做到全国、全省范围的全覆盖和“户户通”吗，对法轮功的破坏能够防范得如此严密吗？
视听界：市县台是底座。
严克勤：尽管作用很大，地方广电传媒的发展还是步履维艰。国际上一些大的传媒，都是由乡镇走出来的，雷石东也好，默多克也好。
中国传媒业的发展，必须鼓励跨地区、跨行业经营。这是我们无锡广电，作为第一个广电集团，遇到的最大的发展瓶颈。如果我们有卫视频道，如果我们可以跨地区经营，我想，凭借我们现在的实力，我们不见得比某些卫视、某些省台做得差。
视听界：以您的眼光，未来几年，无锡广电的发展潜力体现在哪些方面？
严克勤：首先还是做好自身的发展，作为区域媒体，作为有地方特色的城市广电，为当地党和政府、受众、市场服务，这是它的基础、资本和优势。以此为平台，借助于新兴产业，借文化体制改革的东风，冲破藩篱，打破禁忌，实施强强联合、优势互补、走出去的战略，壮大自己。就是：一手，做强做优做实城市广电；一手，通过新传媒、新机制，走强强联合之路。
视听界：在2006中国广告论坛上，您演讲的最后一句话是“谁更熟悉我们这个城市？是我们——我们这个城市的广电媒体！”话语中充满自信。在您这句话的背后，蕴涵着怎样的传媒经营理念？
严克勤：我是强调城市台走个性发展的路子，把地方受众喜闻乐见的事情做好。这样，才能得到当地市委市政府和受众的支持，也有别于央视和省台。因为，央视和省台不可能搜尽天下之英才，也不可能做尽天下之市场。而做足、做优区域特色，就是地方台能够保持永远不败之地的优势所在。这是世界规律，也是中国规律。
视听界：您是政府官员出身。您从管理的角度做新闻传媒集团的领军人物，比单纯从宣传的角度做，是否多了一个观察问题、思考问题的视角？
严克勤：从政府机关，到广电，我有我的优势，就是从宏观上看传媒的两大优势：宣传功能和产业功能。但也要冷静分析中国传媒存在的弊端，扬长避短，渐进改革，不断探索，才能走出一条有中国特色的城市台的发展路子。所以，这几年，我一手抓广播电视文化的打造，使它更具有凝聚力、向心力、感染力；一手抓广播电视产业的打造，使它更专业，更有竞争力，更有发展潜力。
我可以自豪地告诉你，无锡电视台在电视剧的打造方面，已经走在了全国的前列。我们联合金融界和北京演艺界等方面的资源组成的太湖传媒文化投资公司，成为近几年来活跃在中国电视内容产业的新军。我们每年投入一个多亿，进行大制作，回报率是30％左右。今年，中央电视台播出的《武林外传》，收视率很高，就是我们参与投资的。我们最近在上海发布新闻，推出一部反映华人在美国旧金山的血泪史、创业史的电视剧《金岸》。预计这部剧出来以后会产生轰动效应。我们投拍的古龙的电视剧《大人物》，用了大中华圈的演员，像谢霆锋、刘涛，还有一些香港的，马来西亚的演员。这些都是大手笔。下篇 整合篇 关键词：统与分；统分结合；多媒体运作；多元化经营
学界对集团化的诟病之一，是一些广电集团只是通过行政手段，把无线电视、有线电视、广播等捏合在一起，仅仅发生了“物理反应”，没有产生“化学反应”，“翻牌公司”是也。严克勤意识到了这一点。通过创新管理体制，充分激活广电集团的整合优势，将分散开的五根指头握紧为一只拳头。
创造好的机制，让每个人的长处得到最大程度的发挥
视听界：集团化涉及到方方面面的利益，是一次利益的再分配。作为管理者，要做到“十个指头弹钢琴”，不是一件轻松的事情。在广电整合当中，您最棘手的事情是什么？
严克勤：是人才不够，人才的建设跟不上产业发展、事业发展的节奏。广播电视最缺的是复合型人才，既懂宣传，又懂产业，又懂经营，这样的人才太少了。作为管理者，我们在集团创造一种机制，让每个人的长处得到最大程度的发挥，弥补他某个方面的不足。这是我这几年下的最大的功夫，也收到了成效。比如我们的选人机制，是公开竞聘、跨频道交流，淡化行政级别，开设业务晋升通道；比如我们的分配机制，打破身份、用工性质，进档案，实行绩效考核，看贡献、看实绩。有的优秀员工的收入比总监的还高；比如我们的引进机制，与北大、清华、复旦、中国传媒大学等主动建立密切合作关系，像招商一样“招才”，并给出特殊政策，吸引了一大批硕士、博士等高学历人才和特殊专才。
视听界：给他一个环境，一个平台。
严克勤：还加上一个好的机制。如果仅仅给环境、平台，那是溺爱，长不好，必须有好的机制使他健康成长。
着眼于大中华圈市场，多媒体运作，多元化经营，资源优势互补
视听界：集团化使得多媒体运作、多元化经营成为可能。无锡广电比较早地意识到了内容产业对于一个现代传媒集团发展的重要作用。在您看来，集团化对于资源整合、内容产业的整合起到了什么样的作用？
严克勤：在做好宣传主业的同时，我们把文化产业剥离出来，把频道中的演艺产业、演艺人才剥离出来，建立了演艺中心，并逐步改制为传媒演艺公司，成立了影视部、专题部和大型活动部。去年我们做了几十场大型活动，营业额一千五百万左右，高于市属文化系统全年所做的演出。我们为市场、为观众量身定做的儿童剧《白雪公主》，上座率在95％以上，全部是市场售票，开无锡演出市场之先河。我们跟江苏演艺集团合作音乐季演艺活动，它在无锡演出，就挂无锡广电交响乐团的牌子，这样，我们利用无锡的市场，引用了江苏省的演艺资源。我们创建了全市联网的票务网，并跟上海东方票务网联通，成为东方票务网在江苏的总代理，联动销售上海、无锡的各类文艺演出票券，并逐步扩展到机票、火车票等各类票务。
所有这些，都是通过整合、剥离，再进行产业化培育、发展。我们并不局限于某一影剧、某一演出，而是着眼于构建一个大的市场，为今后的大的发展打下基础。
视听界：作为现代传媒集团，无锡广电已经拥有了不同业态，像电视、广播、网络、报纸等。这些不同介质的媒体，在集团的环境里，在发挥自己强项的同时，如何互补？
严克勤：优势是可以互补的，资源是可以交替使用的，关键是要对不同的媒体，采取不同的考核手段。对产业运作的，我们实施风险抵押承包制。
视听界：比如呢？
严克勤：广告公司，演艺中心各部门等，网络业务等部门，有经营业务的，实施风险抵押承包。责任人在基数内拿年薪，超过基数分成。
宣传和经营分开，宣传部门按照收听收视率进行考核，把收听收视率、市场占有率、节目创优率划成百分比。
视听界：不同的权重。
严克勤：对集团管理层面的，进行百分比的目标责任制考核。
以上种种，针对不同的管理阶层、产业特点、运作模式，以最大限度地调动各方的积极性，使得集团人尽其才，不求最好，但求更好。
视听界：您如何评价数字技术在集团整合方面的作用？
严克勤：数字技术是新兴产业。我们在数字技术方面的投入，每年都成倍增长，我把它看得比广告更重，它是今后广播电视利润的重要来源，它所带来的传播革命、产业革命，具有重大的影响。所以，我们积极推进数字电视的整体转换，推进移动电视的发展，推进“三网合一”，推进广播电视增值业务的发展。虽然，数字技术业务还不能构成主流，但是，很快会成为主流。
在集团化过程中，“统”和“分”是困扰管理者的一个命题。“一抓就死，一放就乱”，在计划经济到市场经济的转轨中出现的现象，在广电事业、产业运作中也同样会遇到。无锡广电采取的态度和做法是：有统有分，统分结合，对立统一。
“统”是“控制系统”，“分”是“动力系统”，只有统分结合，才能跑得欢，又不偏离方向
视听界：刚才，您提到了“统”和“分”的关系。现在我们谈谈广告。集团对广告是统还是分，还是统分结合？如何整合，才能既调动各个生产单元的积极性，又不伤害集团的利益？
严克勤：对广告，集团也走过了统、分，分分合合的过程。在我看来，统和分不是对立的，而是对立统一的，应该统分结合。集团的资源一定要统，统一运作；但是运作和考核可以分类。
比如广播，在统一价格体系、规范制作、市场策划的前提下，应该更多地发挥频率自身的优势，分大于统，但又不能不统。统不好，分不了；分不好，统不住。分是为了让各个频率更发挥优势，更具有活力，有更大的差异性。统则有利于避免分带来的竞争的盲目性和互相残杀。如此，可望获得广播最大的效益。
电视，应该走宣传和广告经营分离的路子。我们实行电视广告的代理制，由广电广告公司代理电视广告，风险抵押。频道只做宣传，只做栏目。
视听界：相当于大的编辑部。
严克勤：但是对频道作收视率和市场份额的考核。只有节目做得更优，收视率更高，才可能更多地吸纳广告。这是相辅相成的，也是必须互动的。这方面我们有过教训，那就是方正传媒对无锡电视广告的总代理。2002年底，无锡广电集团将所属所有7个电视频道的广告经营权交由上海方正延中传媒公司总代理，合同一订三年，代理标的额三年分别为前两年各1.38亿元，第三年1.53亿元。我到任后，就感觉到这里面有风险。风险在哪里呢？它这个合同，对频道、栏目、节目包括时段都限死了，不能动，你要动就是违约。许多的条条框框，目的是为了明确双方的责任、义务，但却把媒体的活力框死了。要知道，媒体市场、受众市场的变化是日新月异的，如果按照合同，三年下来从广电来说广告收入有增量，但你无法实行体制改革、资源整合、节目创新，一动就违约嘛。而且，我的判断，通过深层次的改革，广告增长潜力将远不止这个数额。所以，2003年我与“方正”进行谈判，当年底解除了合同。结果如何呢？2004、2005年我们自己做，改机制、改版、重整资源，两年累计完成4.3亿元，比“方正”总代理合同额超出1.5亿元！我的意思是说明，电视广告经营必须与频道在机制上紧密结合。节目要适应受众市场，不断创新，才能做出特色、做出品质，才能带动广告创收。这方面，我们有一整套制度。
视听界：有相对统一的运作流程么？
严克勤：有科学的广告管理的软件。这套软件把广告从审批、制作、播出、核算等一系列流程统一公开，与财务系统联通，谁都无法在某个环节做手脚，是机器、制度在管人、管事。
视听界：在这过程中如何减少内耗？
严克勤：不断完善制度，基本没有内耗。我们现在注重本地广告的活动化。因为现在做品牌做疲了，我们就通过活动来做广告。每次活动我们都进行成本核算。比如招聘十个人才，以往通常是发布通告、人才市场招揽，而我们把它做成一场电视选秀活动，先是全国招聘，然后直播。比如我们最近招聘出镜记者和主持人，做成了“明日之星”选拔赛，全国有一千多人报名，大多是省台、市台的人才和大专院校的毕业生。既是公开、公平、公正选拔人才，又能吸引观众参与，同时进行广告运作，让广告商投钱。
视听界：一举数得。
严克勤：获得了很可观的广告收入。这就是做增量，就是资源整合。
视听界：新闻方面，集团有没整合，以实现新闻资源的共享？
严克勤：我们建立了新闻中心。
视听界：据我了解，新闻中心与集团总编室是一块牌子，是个管理机构，不是运作实体。
严克勤：新闻中心主要任务是统一新闻资源，并类别化，通过集团太湖明珠网站整合起来。对重大新闻、时政新闻，我们不做多头出击，由新闻中心统起来。
视听界：不同的媒体，采制来的素材，如何发布，要求是不一样的。资源如何共享？
严克勤：哪个媒体做得好，把题材、素材拿到新闻中心交换，然后，各媒体搭配使用。
比如，电视和电台之间进行合作，都市资讯频道的《今晚60’》，以市民的互动为主，设立民生热线；电台江南之声频率，有听众热线，两者对类似资源实行共享，同时段同步直播，叫“听电视、看广播”；电视和电台之间进行合作。娱乐频道有个节目《洋葱头说新闻》，很风趣。我们把它移植到广播，在一个狭小的车厢里面容易感觉无聊的司机和乘客很喜欢。而有的广播节目主持人临场应变能力强，我们在广播和电视栏目中共同使用。
这样的资源调配，不搞行政指令，而是以市场为导向，让一只无形的手，去进行新闻和娱乐资源的再分配。
视听界：中心制，频道制，您觉得哪种更能激活竞争力？
严克勤：中心制和频道制是两个极端，都没有处理好统和分的关系。无锡集团也有中心，但不是中心制；我们的频道，也不是一般意义上的那种不要中心的频道制。中心和频道、频率，在管理等级上是平级的，没有上下级关系。但是，两者之间又是管和被管的关系。中心是受集团的委托，负责对频道、频率的监管。就像一辆汽车，频道、频率是动力系统，中心是控制系统，这两个系统结合起来，就是性能优良的跑车。如果仅仅强调中心制，没有“动力系统”，便跑不快；而仅仅强调频道、频率制，没有监控机制，便跑不好。我们是“控制”和“传动”的有效结合。
视听界：那么，集团的控制体现在哪些方面？频道、频率总监的权力体现在哪些方面？权力的收和放，如何产生最优的效果？
严克勤：集团的管理职能主要是放在对频道、频率一把手的任用上，体制、机制的优化上，以及重大宣传、产业运作的战略决策上，资源的整合和挖掘上。
频道、频率总监在人、财、物上面有充分的自主权：人，制片人及其以下人员的使用；财，成本核算下去，核到每个人头的基本费用，创收后给一个分配比例，由频道、频率对下属考核、再分配；物，按照买卖关系核算，水、电、气、办公用房，都要核算。
对总监，我们实行全面竞岗上任，按岗就薪，拉开分配档次，总监的年收入，有十万到五十万的差距。
访谈结束，严克勤从书橱里取出两册图书，一是太湖风当代书画家作品丛书《严克勤作品集》，一是《印度印象》。前者是他的画，后者是他的摄影和旅游随笔。可见，这是一个富有文化情趣的人。一个传媒企业，在经过了基业的奠造、实力的积累之后，支撑它的运作体系和可持续发展的，最终往往是它独特的企业文化。严克勤身兼领导人、经理人、文化人的多重身份，这对于他打造无锡广电集团的企业文化，当是有所裨益的吧。无锡广电将会亮出怎样的企业文化牌？且让我们期待吧。