做oem，看似不比做品牌风光，但通过对核心技术的掌握、先进管理模式的引进，进而扩大在全球的市场份额，风光也照样。

　　oem是一种另类企业方法。这是殊途同归。

   专家的解读、丹奇的个案、学者的评点，无论对做oem的还是被oem的，相信都会有所借鉴。

　　oem：你能这样赢

　　从零星起步到遍地开花，中国企业正对oem从陌生到熟悉、从学习到创新。

　　-cmc中国营销研究中心卢泰宏贺和平

　　在岁末年初各类媒体铺天盖地的总结述评中，一个共识是“2003年中国力量的崛起”。在经济领域，崛起的中国力量很大程度上表现为“中国制造”的力量。“中国制造”的商品风靡全球的背后，是oem方法在中国大行其道。

　　改革开放初期的“三来一补”，让珠三角企业初尝了oem的甜头。今天，oem方法已泛化到各行各业：it、家电、服装、食品、化妆品……oem方法不再“犹抱琵琶半遮面”，大大方方地走到前台。

　　oem缘由

　　越来越多的行业、企业实践oem方法，主要有以下几个原因，或者说，有以下几种观点——

　　国际产业分工论：这种观点认为，oem是国际产业分工不断深化的结果。中国正在成为亚洲乃至全球的加工制造中心，其根本原因在于：新一轮全球经济转移浪潮中，制造业产业正在向中国转移。

　　世界制造业中心自蒸汽机发明后就一直立足于欧洲，后来转移到美国，“二战”后，又转移到以日韩为首的东南亚诸国。20世纪90年代后期，开始向中国转移。不管是主动应对还是被动接招，中国许多企业都将以oem的方式求生存。承认跨国公司赚大钱而中国企业得小利并不丢人，亚洲“四小龙”、“四小虎”创造经济奇迹，主要就是靠oem。

　　价值链论：根据迈克尔·波特的价值链理论，竞争优势源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助活动中所进行的相互分离的活动。一个企业很难在所有的价值环节都最具竞争力，选择自己最具竞争力的环节才是明智之举。

　　在国际市场上，中国企业还缺乏强大的全球销售网络和必不可少的营销技巧。“中国制造”具有世界级水平，但中国品牌还不是。2002年《商业周刊》评选出的世界品牌前200位中没有中国大陆品牌的身影。考虑到做品牌需要耗费的巨大成本，专注于具有比较优势的制造做强做大，不失为中国企业的一种明智选择。

　　产能过剩论：由于生产能力过剩，一些拥有自己品牌的企业在做品牌主业的同时，也做oem“副业”。在西方，像“万宝路”这样的品牌制造商也曾替“西尔斯”这样的中间商品牌代工制造。

　　在中国，因产能过剩而做oem的现象也大量存在，不仅中国企业做，跨国公司也做。由于开工不足，宝洁、汉高等在中国的合资工厂为纳爱斯贴牌生产；到2001年，中国90%以上的家电企业都涉足了oem领域。

　　因产能过剩而做oem甚至为一些行业新锐后来居上提供了机会。近年来成长迅速的蒙牛集团采取了“先做市场，再建工厂”的策略，多家工厂利用闲置的生产能力为蒙牛做oem，使蒙牛迅速成为“高成长冠军”。

　　偷师学艺论：做oem不仅可以赚到自己原先赚不到的钱，还可以学到许多知名企业的经营方法和经验。华硕董事长施崇棠曾公开表示，可以偷师学艺是与国际一流厂商合作的好处之一，因为往来频繁，可以观摩学习对方的管理模式，帮助华硕不断改进。

　　oem战略

　　对oem厂商而言，没有单一的最好策略。它们既可以专做oem，也可以通过oem完成各种原始积累，进而建立自有品牌。

　　1.专做oem：发挥核心专长

　　不少厂商选择了专做oem的道路。这样做的好处是显而易见的：不必为营销通路烦恼，不用考虑品牌和广告支出，不需建立售后服务机构，由此承担了较小的经营和财务风险。如果专做oem照样赢利，完全可以发挥自己在这方面的核心专长而长期做下去。

　　柳传志深信制造业是中国本土的一大优势。他甚至这样对那些欲意“走出去”的中国企业说：“大可不必非要像联想这样做品牌，做oem应该不比别人差，甚至更强。”

　　台湾鸿海精密仪器公司凭借oem做到全球it十强，是全球最大的it代工商，并且仍然坚持这一模式。

　　比亚迪目前是全球第二大二次电池供应商，其镍镉、镍氢、锂离子电池全球市场占有量分别占第一、第三、第二名。比亚迪完全依靠代工模式发展壮大。这家摩托罗拉、诺基亚等全球手机巨头的电池oem厂商的半手工半自动化生产线硬是将手机电池生产从资本密集型变为劳动密集型。

　　对资金缺乏、技术落后的中小企业而言，这一策略尤其具有现实意义。它们可以采取逐步发展的战略，先做oem，依靠效率和成本取胜，通过经验的积累提升自己的设计和工艺整合能力，增加产品的技术含量，最后成为某一方面的“制造专家”和“隐形冠军”，以不出名的方式壮大自己，“闷声发大财”。

　　2.从oem到obm：渐进成长

　　由于竞争日趋白热化，单纯的制造利润越来越少，使一些原先依靠oem生存并完成原始积累的企业纷纷采取新的竞争策略。在香港和台湾，许多厂商最初专注oem，专做来料加工，接着演变成odm(original design manufacturing，原设计生产)，加入设计元素。最后，在追求更高毛利的驱动下发展obm(original brand manufacturing，原创品牌设计)。尽管习惯制造和技术的人才操作市场有难度，但还是不断有企业试水并有部分获得了成功。

　　许多原先做oem或odm的港商开始发展obm业务。香港贸易发展局的一份研究报告显示，41%受访港商已开展obm业务，他们大多考虑在内地及新兴市场作测试反应。

　　成立于1972年的台湾巨大机械股份有限公司，依靠oem和odm在1980年成为台湾第一大自行车制造商；1981年创立自有品牌捷安特，现在是全球最大的自行车制造商，2002年产销达473万台。

　　台湾宏基acer电脑是为数甚少的全球知名的华人品牌之一，该公司也是靠为ibm这样的大公司做oem起家，后来开始走上做自有品牌之路的。

　　创新oem

　　中国大陆的oem厂商仍处在发展阶段，主要表现在：oem发展的历史短；oem产品技术含量偏低，技术跟进不够快；制造工艺相对落后，制造水平不高；依靠原始的低成本劳动力获取竞争优势。这使中国oem的优势过多地集中于劳动密集型产业上，亟待向资本密集型与技术密集型升级。

　　印度软件业的发展是一个很好的例子。印度软件业也是从简单的oem开始做起，已今非昔比。一个完整的软件工程包括需求分析、总体设计、详细设计、软件开发、编程等多项内容，起初，印度接到的多为软件业中的“蓝领活”，主要是按人家的设计做些开发编程之类的事情。现在，接到的活已变为包括设计在内的整个系统的承包，有的甚至是从客户需求分析开始。这标志着印度软件业的劳务输出已经提升了档次，在向核心技术靠拢。

　　值得高兴的是，中国的许多oem厂商已意识到转型升级是必由之路，在提升的具体路径上，这些企业也在试图走创新之路。

　　反向oem：很多企业都在做oem，但浙江万向集团的oem方法好像更为高明。万向集团先是收购了外国公司，再把它的产品拿到国内来生产，为自己制造的产品获得了稳定的市场，等于把命运掌握在自己手里。这种反客为主的“反向oem”策略颇见创意。

　　跨国oem：据麦肯锡研究显示，大多数寻求向海外扩张的中国企业都是采取oem战略，格兰仕通过受让280多家国际知名品牌生产线的方式实现扩张：将这些国际品牌的生产线搬到中国来，由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。

　　打造oem品牌：传统的观点认为，选择oem就不用建立品牌。现在一些oem厂商已经知道要打造品牌，只不过oem品牌的顾客是委托生产的厂家。它们通过口碑传播、提供增值服务等多种方式建立专业oem厂家的形象。

　　凭借劳动力成本和市场潜力，中国已经成为世界制造业大国，oem在这一过程中居功至伟。从零星起步到遍地开花，中国企业对oem从陌生到熟悉、从学习到创新。尽管如此，中国oem的创新仍需要从“点”到“面”的突破、从“量”到“质”的跨越.