任何一个企业都生存在一个坐标系中。这个坐标系简单可以划分为三个维度：横向行业地位、纵向产业位势、立体产业多元化。(见图1)为了有助于后面的分析，在此先就三个维度的内涵和外延作一个界定。所谓行业地位，系指生产同一种产品的企业，在整个行业中的市场份额如何，核心竞争能力怎样。所谓产业位势，系指一个企业在其产业链中的区位，是否属于瓶颈部分，对上下游的谈判力如何，当然这种产业位势的形成与行业地位本身是高度相关的。行业地位与产业位势作为横纵两个坐标，组成了一个产业平面。而立体的产业多元化，系指企业跃迁到另外一个产业平面，即进行多元化发展。

在这个立体坐标系中，距离原有产业平面越近，意味着企业尽管尝试着多元化，但是新从事的产业，与现有产业平面具有较高的关联度。而距离越远，则表明关联度越低。

成长路径

分析了企业的生存坐标，接下来就需要探讨企业在这个坐标中应当遵从怎样的成长路径。

首先，在原有产业平面内的扩张。

如果企业认为自己原属的产业仍然是有潜力的，试图在现有的产业平面内扩张，那么摆在企业面前的就会有两个重要的选择：横向扩张谋求市场份额，还是纵向并购赢得产业位势。

以c企业的坐标为例(图1)，坐标系显示，其市场份额可能比较大，因而行业地位比较高；但是由于其在产业链条上可能被上游，或者下游的瓶颈所制约，因此产业位势比较低。毫无疑问，这个企业当前的生存状况相对较好，但是其未来的成长则可能由于产业位势较低，受到较大的制约。特别是如果经济周期比较明显时，企业的利润变动会比较大。因为如果经济周期比较平缓，那么产业链上的瓶颈问题就不会显得太过突出，但是如果经济运行变动不居，那么瓶颈问题就会暴露的比较充分，此时c企业的讨价还价能力降低，发展风险就凸显出来。

在这种情况下，c企业考量自己的成长图景时就变得富有戏剧性。如果c企业不满足于当前的行业地位，花大力气进行大规模扩张，或自建厂，或横向并购，表面上看来起来仿佛能够产生规模经济，但实际效果可能恰恰相反，此时的规模扩张属于授人以柄的做法。因为规模越大，其受到上下游瓶颈的制约就越大，产业位势不仅不会提高，反而可能会受到严重的削弱。因此，比较合理的选择是，确保当前的行业地位，通过种种方法谋求提升产业位势。关于如何提升产业位势，参见拙文《谋求产业控制———产业整合方法论》，其核心要义就是要通过种种方式，或者是各种工具的组合，实施产业整合，从而谋求对产业链条局部甚至整体的控制力。当企业拥有更强的产业控制力后，就可以进一步通过横向扩张提高其行业地位。换言之，企业规模扩大过程中，务需深刻体认产业位势与行业地位之间的关联关系。

其次，向别的产业平面跃迁，实施多元化。诚如麦肯锡在其《增长炼金术》中指出的那样，企业要想获得长期可持续的增长，必须在任何一个时点上同时保有三个层面的业务(图2)。第一层面的业务，能够为公司赢得比较稳定的现金流入；第二个层面的业务应当能够体现公司当前的比较优势，培育这种业务目的在于，第一层面的业务现金流大幅下降或者发展重大价值转移时，进行一定程度的替代，腾出相应的资源；第三个层面的业务，要站在未来竞争的战略高度，选择部分业务加以储备、培育，以求适时替代第二层面业务或与第二层面业务融合以增强公司的未来竞争力。

实践表明，第三层面的业务往往已经属于另外一个产业平面的内容，换言之，企业已经实施了产业跃迁，在产业多元化问题上迈出了步伐。即企业c变成了企业c＇(见图1)。