这家投资迅速增长的化工巨头如何扣紧安全带 难熬的日子已经持续5年了，现在，欧洲的化工企业们仍在承受能源及原料价格上涨带来的压力。瑞士汽巴精化的耐心似乎到了极限，将在未来３年内出售非核心业务，以确保利润率底线；而英国英力士氧化公司则干脆在天然气价格高企时关闭了相关工厂。
不过，来自德国的巴斯夫（basf）却在2006年以530亿欧元的销售额创下历史记录。面对石油、天然气、电力的轮番涨价，巴斯夫找到了有效的药方：亚太地区去年销售同比增长24.5%，其中大中华区则以360亿元人民币的业绩贡献了全球总收入的7%。
的确，中国每年超过10%的gdp增长为化工业推波助澜。自1990年代中期起，巴斯夫在华销售额就以每年约20%的速度递增，在过去10年中，这个数字提升到28%。
作为中国化工领域最大的外国投资商之一，巴斯夫经历了中外合资的所有模式：贸易公司、技术转让、合资、独资，乃至全面经营。“这是我们一步一步走过来的。” 巴斯夫大中华地区董事长关志华向《环球企业家》表示。仅从2001到2005年间，巴斯夫对中国投资总额约20亿欧元，目前拥有29个全资子公司和9个合资公司。
不过，在工业事故高发的中国，单纯加大投资力度并不能保证丰厚的回报。几乎是和巴斯夫的中国履历同步，自1999年以来，工业领域事故率逐年上升，去年，中国226起化工企业事故共造成321人死亡。加之该行业造成的难以抗拒的环境破坏，化工企业面临巨大压力。因此，巴斯夫需要借助走平衡木的高超技巧方能实现高增长——有效的投资，外加对环境及安全问题的严格控制，尤其在环保成为中国最为迫切的命题之后。
1+1=3
并购是2006年巴斯夫的关键词：平均每两个月就通过并购或投资方式新设立数家全资子公司和独资公司，这家全球排名第一的化工巨头正以惊人的速度，在中国的相关行业展开整合。
事实上，多年积累的财务基础、可调动的现金储备以及中国市场的强劲需求合力推动了扩张的实现。很大程度上，巴斯夫的真正优势在于将自身发展的频率和中国的市场机遇协调一致。
2005年，中国政府批准了第一家世界级蒸汽裂解装置合资企业，主角便是巴斯夫和中石化。这家中国最大的化工综合企业获得了双方共29亿美元的总投资，是巴斯夫140年历史上最大的单笔投资项目。自前年年中运营以来，坐落于南京扬子江畔的扬州石化－巴斯夫有限公司便开始进入满负荷运转状态。
另一个高回报项目是巴斯夫、亨斯迈及三家中国企业投资的公司。于2006年中期投产的新公司奉行“遍地生花”的策略，名为多用途聚合物的工业产品几乎可用于所有快速增长为的产业——汽车、建筑、家电以及部分日常消费品。
当然，巴斯夫的全球收购活动也为高增长提供了强大动力。
“目前，我们正处于一种新的学习阶段。”谈及巴斯夫中国版图的扩张时，关志华说。对巴斯夫来说，2006年是个重要转折，它从生产再投资的模式跳跃到“全球收购带动公司发展”模式。
其实，巴斯夫的思路并非独创，而是化工业全球范围内并购潮的体现。在行业运转良好的背景下，并购、追加投资是预防增长放缓的上策。只是，在互补型收购的道路上，巴斯夫具备统摄全局的判断力和执行力，以便将全球资源和本地需求紧密结合。
去年6月，巴斯夫完成了对安格公司的收购，后者在全球催化剂领域具备绝对优势。巴斯夫认为，含铅尾气的排放标准日益严格，新型的尾气净化配置不是把尾气排放到外界，而是进行巧妙的物质转移。这一切，有赖于催化剂技术的精进。因此，如果两家公司的研发能力合二为一，势必会提高高性能产品的开发速度，以便占据这个不断变大的市场。
无疑，战略性收购不但进一步加强了巴斯夫的盈利能力，也拓展了公司的新业务能力，同时有能力抵御周期变化，从而实现了所谓“1+1=3”的效应。
不过，尽管巴斯夫对收购兴趣盎然，但不可否认，这个曾发明靛蓝、磁带、塑料等日常用品的老牌企业会因此面临较大的整合挑战，尤其是它年轻的中国团队，在不同文化的整合、研发能力的匹配等方面，大量的工作尚需延续。