BPR呼唤新ERP

与张德民并肩作战的还有他的得力副手周永义。周永义戴着一副颇有深度的眼镜，看上去更像一个知识渊博的学者。他早年在华东计算所工作，承担了不少企业MIS系统的项目开发工作，并因此结识了张德民。1995年，在张德民的力邀之下，周永义来到上海轮胎。

当时，上海轮胎争取到一笔贴息日元贷款，准备大刀阔斧地推进企业信息化。周永义回忆道："那时候上海轮胎在国企信息化中做的是比较领先的，单个信息化项目搞得比较多，像仓库、财务、人事部门都搞了，但是这些信息各自独立而不能共享，如同一块块"孤岛"，不能形成完整、通畅的信息流。我们就考虑通过上ERP把这些系统和数据联接起来。"

接下来就是讨论方案、项目选型和实施上线。1997年，C公司的M系统开始应用到上海轮胎的经营管理中。没多久，M系统就出现"水土不服"的症状，于是张德民和周永义就带着信息中心的二、三十个博士、硕士进行二次开发。

 原来的M系统对上海轮胎原先的手工方式改变不多，迁就业务部门比较多，造成信息系统跟着人工操作走，而不是人工操作跟着信息系统走，这样实际上是很不合理的，到后来越来越走样，留下很多后遗症。对M系统的迁就也使得信息中心承受着莫大的压力，由此产生的一系列问题常常令他们受到领导的怪罪和业务部门的不满。张德民和周永义只得默默地带领开发人员不断地修改系统，以迎合业务部门的需求。

J.D.Edwards销售经理童胤：现在很多国企实施ERP不成功很多是源于选型的不成功，他们始终不清楚自己到底要什么样的系统，上海轮胎很清楚自己需要什么。

周永义对M系统的失望之情溢于言表，他介绍说："我们前前后后不断地为这套系统投入大量人力和精力搞二次开发，单单财务模块，差不多二次开发的量达到80％，实际上已经面目全非了。再后来遇到"千年虫"问题，也是我们自己花了好大劲才解决的。"

近年来，上海轮胎不断加大企业重组力度，与法国米其林合资，将大中华、正泰橡胶集团的厂房陆续配合市政动迁搬出闹市区，并且又把上海电池厂、上海肥皂厂和上海油墨厂一并纳入集团。周永义说："集团大调整，将原有业务流程全部打破，原先的ERP系统势必要升级。最直接的方案是在原有的M系统上升级，但我们考虑到该系统已经不能适应我们BPR（BusinessProcessReengineering，业务流程重组）的需求，就下定决心否定它，寻找新的ERP系统来替代。

J.D.Edwards进入视野

有了M系统的前车之鉴，上海轮胎对ERP的二次选型既谨慎又果断。谨慎的是他们不再听信供应商天花乱坠的说辞，而是要看系统实际效果并要求做相关Demo演示；果断的是他们整个选型只用了一个月就敲定。

他们的做法其实很简单，就是列出一大堆在前一套系统实施中遇到的问题和原先回避掉的问题，问软件供应商该如何解决。和一些供应商接触下来，周永义发觉他们的业务人员口头上总是承诺什么都能解决，但是真正要他们拿东西出来演示便想尽办法来搪塞，声称什么系统太庞大没办法做Demo等等。

J.D.Edwards（以下简称"JDE"）公司算是其中比较独特的一家，从第一次打交道起周永义就建立了对他们的信任感。周永义说："JDE的销售代表和咨询顾问比较实事求是而且确实懂行，我罗列的20多个问题他们并没有信誓旦旦地说都能解决，而是告诉我有些问题本身有不合理的地方，并建议我按照新的流程来做。"

说到这，周永义脸上泛起一丝笑意，"通过这么多年实施ERP系统，我们很清楚哪些是能做的，哪些是合理的。我在提出的问题中故意加入一些不合常理的流程，就是试探他们是否真的懂行。比如我提出的一个财务上多个客户应收抵应付的问题，其他供应商对此含糊其词，在JDE的财务顾问那里，我们得到了满意的回答。"JDE的销售经理童胤就是周永义指的比较实事求是的销售代表，她1999年开始进入ERP销售领域，有着销售多种ERP系统的经验。她讲话的语速很快，思路很清晰。她说："JDE的总部在美国丹佛市，那是一个退伍老兵聚集的城市，我们公司的风格和那座城市一样保守但务实。公司要求我们对客户宣传的产品功能一定要是我们已经实现的，能够做到的。买ERP和买硬件是不同的，硬件可以靠关系、靠回扣，硬件差一些还能凑合着用，但是ERP选的不对就根本上不了线。"

 　"现在很多国企实施ERP不成功很多是源于选型的不成功，他们始终不清楚自己到底要什么样的系统。并且在选型阶段的时间也拖得相当长，耗费了大量的人力和财力。上海轮胎则不同，因为他们有过M系统的实施经验，他们很清楚自己需要什么。他们提出的问题我们都一一作答并作出相关演示，对不能通过系统解决的问题我们向他们提出改造现有业务流程的相关建议。"

就这样，上海轮胎和JDE一拍即合。张德民说："在年初签合同购买JDE公司OneWorld产品的时候我们相当爽快，不过当时心中还是有几分隐忧的，但是通过后来的合作，我们发现担心是多余的。"

新老系统角色转换

上海轮胎其实只是购买了JDE的产品和部分服务，实施上线的过程是信息中心自行完成的。但是JDE并未因此降低服务标准，他们技术支持的快速响应令张德民相当满意。

他说："由于我们以前为M系统做了大量的二次开发，信息中心大多都是开发人员，现在上JDE的新系统，我就要求他们向应用方面转型。JDE的技术人员和咨询顾问花了一个多月的时间为我们培训，介绍了大量的实施技巧和实施经验。后来实施当中有什么问题，他们往往很快就能赶到现场解决。"

童胤认为上海轮胎方面的配合也相当重要，她说："上海轮胎信息中心的技术力量很强，我们的技术支持人员和他们交流没有任何障碍，出现问题往往一两天就能弄清症结所在，系统上线后运行一直比较平稳。JDE产品最大的特点在于它的灵活性，上海轮胎以往吃够了产品不灵活的苦，一直在做二次开发。而用我们提供客户化的工具可以随意改动，包括业务流程图。对于上海轮胎这种业务流程重组的企业是比较符合需求的。毫不夸张地说，JDE不是解决一、两年的问题，而是解决今后五到十年的问题。"

周永义对此表示认同，他说："现在我们基本上不需要进行二次开发，有了第一次实施的教训，第二次制定的实施目标更加明确。我们把它分为三个层次，一是底层员工操作必须规范化，实现计算机控制，生产工序必须一道道下来，采购、销售价格必须严格控制，做到每一个岗位目标明确；二是中层干部做到管理数据明确，上报数据准确，对底下流程有监控权，落实到底下业务流可控范围内的每个人；三是高层领导及时准确掌握有效生产经营数据，提供相应决策分析功能。这应该是一个塔型结构，中间层可以往上下连，向两面拓宽。我们实施的第一个阶段就是从中间层着手的。"

今年3月，上海轮胎在新老系统并行一段时间后顺利切换，JDE真正开始揉合到上海轮胎的业务流程中。令周永义稍稍感到可惜的是历史数据没有导到新系统中，他说："这两套系统完全是两家公司的，TABLE格式不一样，我们自己开发了一套工具把基础数据转进去。由于没有十足的把握，历史数据没能导进新系统，比较遗憾。不过，从2002年开始的数据，新系统里都有了。"

策略得当，应用到位

上海轮胎是国家特大型企业集团，销售额过10亿的单体厂就有好几个，8个原材料和成品仓库也分布在上海宝山、闵行等远郊地区，实施ERP要一步到位是不可能的。

张德民和周永义就合计采用特别的策略来推进实施，由于前一套系统的失败，他们迫切需要新系统产生立竿见影的效果。周永义介绍说："ERP做好不容易，全流程打通更不容易。我们的实施策略是，能够出效果的先做，先从中层的一段开始，把成本抓住就行，至于成本抓得多细看不同阶段的实施目标。一般来说，销售、财务、供应比较容易做，我们就先做，三个月后效果就出来了。此外我们上ERP的同时也上了OA，我们的总经理通过OA的综合查询系统可以像阅读EMAIL一样方便地了解由ERP系统汇总转换而来的财务销售数据。集团下属企业地域广、分布广，大的OA系统配合ERP显得至关重要。总经理认为以前看不到的实时数据现在也能看到，总经理认为很有效果，在集团内继续推进就容易多了。"

张德民插话说："以前M系统做得很累很累，但领导看不到第一手的数据。以前的做法是由业务部门把数据调出来，汇总给领导。有时候不免有人为加工的痕迹，领导就掌握不到准确实时的数据。甚至有时候财务部门和销售部门上报的库存数据都会不一致，大家各执一词。领导就会觉得很奇怪，责问我们信息部门系统是怎么搞的，连起码的数据都会不一致。"

无论是张德民还是周永义，对集团现任领导班子对信息化的强力支持都表示出莫大的欣慰。周永义说："现任集团总会计师薛总原先就有MRP项目的实施经验，他认为一些业务完全可以用计算机控制，厂里面每一笔财物发生额都可以实施监控，下面的厂只需要有一个出纳就行。一般来说厂里对此肯定是抵触的，他们会提出各种各样的理由，比如说成本核算，因为总公司和厂里的成本核算是不一样，该如何结算。薛总就会依据自己的经验告诉他们如何做，他能评判哪种业务模式好，哪种经营理念更先进。薛总也认为原先的系统对管理没好处，对系统升级和完善也有阻碍，JDE上去之后，人为不合理的东西坚决不能做。"

更令张德民高兴的是，现在业务部门主动给他打电话的人越来越多。他说："这也证明了这套系统应用的程度。信息部门在集团的地位自然而然提高，企业的经营活动很大一部分要靠我们来保障。由于系统的顺利上线，一些部门机构和人员也随之精简，降低了成本。比如以前有个部门管质量抓生产，现在完全可以依靠系统来控制，这个部门就不需要了。再有就是集团下属工厂的财务部门原来有10个人，现在只要1个出纳就行，其他冗余人员都在考虑转型。这不是硬性规定，而是基于业务管理现状自然而然地剥离不合理的部分。"

上海轮胎管理方面的变化很大，对原有的业务流程改造非常彻底，周永义对此深有感触："集团的销售是供销公司做的，原来的M系统是模仿人工方法，经过1个月销售开张大发票，倒冲给集团总部，这些数据不是实时的。原来没有库存也会销，因为可以倒轧帐，但有时会造成客户付款而提不到货，引起争执。按照现在的ERP流程，供销公司还在，但没有库存就不销，现在每一笔都很清楚，有多少库存就销多少。再比如说，以前仓库管理员权很大，需要靠，管理员说有货就有货，说没货就没货。现在仓库管理员的职能只是管好东西不丢，库存情况全部实时反映到总部的系统中。"

离散型＋流程型=混合型

目前，上海轮胎的销售、供应、财务、采购，主要的生产工厂以及原材料和成品仓库基本上都上了新的ERP系统。张德民说："各业务部门的一把手观念都转变得很快，原来供应部门不太积极，现在也很起劲在做，还要求我们帮他们实现网上订购。现在我们正在做的是，把原系统不合理的流程进行彻底改造，使业务流程走得更合理些，这项工作预计到年底可以全部完成，因为生产部门的数据量比较大，实施时间可能需要长一些。"   当然，实施时间长的另一个重要原因在于上海轮胎本身的特殊性。上海轮胎不属于离散型制造企业，也不能用流程型制造企业来简单界定。

 周永义介绍说："流程业与离散业在行业特点和业务操作上的不同，导致对ERP系统的需求也有巨大的差别。如果忽视了这些差别，在系统选型时就会张冠李戴，只能导致系统实施的最终失败。其实就上海轮胎的业务来看，它既包含了流程型又包含了离散型的特点，应该称作混合型。比如我们的炼胶过程完全走的是流程型企业的操作模式，但是我们后期的产品组装生产又按照离散型制造的模式来做。