周永义也是后来才知道，上海轮胎第一次选用的M系统实际上只能适用于离散型制造企业。他说："M系统是针对离散型企业设计的，它根本没有流程型企业需要的配方管理功能。我们只能通过PDM（ProductDataManagement，产品数据管理）先转换成配方，再转换成BOM（BillofMaterial，物料清单）硬把它做进去，整个生产过程中变数很多，配方一变，BOM就变化，BOM不断变化就影响到整个功能。不断从PDM转过来，效率就很低下。而JDE的产品本身流程型部分就做得相当不错，而且兼顾了离散型企业的业务模式，特别适合像上海轮胎这样的混合型制造企业。"
张德民补充道："从长远来看，我们的确需要适合混合型制造的系统，因为集团要求我们将系统也应用到新近收购的上海电池厂、上海肥皂厂和上海油墨厂等企业，JDE的系统完全能适用于这些不同类型的制造企业。应该说，我们这里能用，这几家厂当然也能适用。"
童胤显然对外界普遍认为的JDE只能适用于流程型制造企业表示些许不满。她说："可能因为JDE在流程型企业做得比较出色，大家都把JDE归为只能服务于流程型企业。实际上JDE在电子、机械等离散型制造行业也有不少成功案例。当然，我们对类似上海轮胎的混合型制造企业也有出色的解决方案。"
经验化作财富
在集团机构精简的背景下，信息中心是上海轮胎少有的需要增加人手的部门之一。张德民解释说："因为我们的ERP系统全是自己的信息部门实施的，除此之外我们的信息部门还肩负着集团信息化的所有工作，我们最近还要建立和完善外贸、OA、网上采购、决策分析、财务分析、成本分析等系统软件，中心现有的30多名员工显然不够用，领导已经同意我们招兵买马的要求。"
其实，上海轮胎集团的信息中心一直在储备人才，不光是搞技术编程的，还有学管理咨询的。实施ERP项目他们就投入了2个博士、12个硕士、15个本科生的强大队伍。
"这已经够得上一个小型公司的规模了。"周永义笑着说："从一开始，我们就有意识地招募不同专业的人才，既有长于技术的，也有长于咨询的。我一再要求他们，在实施项目的过程中每碰到一个问题都要记下来，包括这个问题为什么会碰到、后来怎么解决的、如果不解决会怎么样。这就是宝贵的经验，这样的记事本在我这已经有厚厚的一叠。我认为这绝对是一笔财富。"
说到这，周永义一下子来了兴致，他说："做IT是需要经验的，不是从书本上学来的。我们团队的优势在于既能够熟悉ERP系统的实际操作和应用，又能深入理解企业本质的业务运营。在时机成熟的时候，我们这些经验和资源可以拿出来共享，为行业里的其他企业提供有价值的服务和咨询。就拿实施ERP系统来说，我认为信息中心不可能一揽子从头到尾全包，而是要把业务部门的积极性真正调动起来，认真听取和分析他们的需求所在，争取他们的配合。"
张德民语重心长地说："现在我们的ERP系统取得初步成功，就有很多国企单位前来取经。我们的上级主管部门华谊集团和上海市经委都有意将我们树立为国企实施ERP的典型。其实从我们自身来说，做典型不是我们追求的，我们要做的是为企业真正创造效益，带来真正的实施效果，让企业更有发展前景。"
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BPR在ERP中的应用
业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造）BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出的，它强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function－Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process－OrientedOrganization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
它的重组模式是以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。
ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。
ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。企业在ERP应用前要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。
企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断优化业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。
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OneWorld的技术特性
OneWorld是第一个以网络为中心，将业务规则与底层计算机技术分隔开的软件解决方案。用户可以将不断出新的功能一一添加到自己的网络架构中而不必担心新功能的增加会毁坏原有的业务规则。
＊OneWorld独立于硬件平台，能在多种不同的软硬件平台上使用。它超越了Client/Server结构的限制，实现了可配置网络计算。
＊OneWorld可以合并在用户的供应链中，通过Internet和公司内部的Intranet，用户可以和员工、客户及供应商保持及时联系。
＊OneWorld的可配置性允许用户协调已有的软硬件及数据库资源，并可与第三方软件及其他系统进行合并。
＊ 经过简单的转换，OneWorld即可同时适用于不同的语种、币制、报表规则和技术标准。
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上海轮胎二上ERP的启示
一家国企，两度上ERP是绝无仅有的，而且两次都由自己实施上线，更是闻所未闻。上海轮胎集团于1997年上了第一套ERP系统，但是由于选型不匹配等原因做了大量的二次开发，导致后来越来越走样，简直可以用"面目全非"来形容。直到去年年底，该集团对业务结构进行重大调整，原先的ERP系统已经完全适应不了新的业务流程需求。
在这个节骨眼上，他们没有选择在这套如同"鸡肋"的系统上继续升级，而是冒着巨大的风险选择了一套新的ERP系统来取而代之。值得庆幸的是，上海轮胎没有第二次失败。
联想到上海市有关部门正在积极推进的企业信息化工作，其中有一项就是要在一批试点企业完成ERP的实施。在执行这一庞大的量化推进方案时，完全有必要从现有的一些企业，比如上海轮胎的经验和教训中得到一些有价值的借鉴。
ERP要获得成功牵涉到方方面面，选型、管理、流程、观念、实施的每一个环节都不能有半点差池。上海轮胎集团的IT人员无疑是聪明的，他们将前次实施过程中产生的每一个问题都记录下来，包括问题的产生原因、问题带来的后果及问题解决的办法等等，他们把这些视为宝贵的财富。用他们的话来说："在适当的时候我们可以成为同行业国企实施ERP的咨询顾问。"
从用户做到顾问，不由让人想起"久病成医"的典故。这是一个不断发现问题和解决问题的过程，久而久之自己成为专家了，上海轮胎的信息中心也由此培养了一批多元化的人才。
然而，大部分的国企却没能从实施ERP的失败中解脱出来，阵痛使他们根本没有第二次上ERP的勇气，或许他们已经没有多余的资金再继续投入。从这一点上来说，上海轮胎是相当幸运的，因为集团新的领导班子认准了ERP是解决业务流程重组的必要手段，并且还有继续加大信息化投入的计划。
正打算上ERP的国企，或许可以从上海轮胎的故事中得到一些启发，避免少走许多弯路。（杨文荟）