橡胶企业如何发展
频道：橡塑 发布时间：2008-04-28
管理是一种生产力，通过有效的企业管理能够整合企业内部各项资源要素，最大限度地发挥企业向社会提供产品和劳务的能力，现有形势下，橡胶企业如何发展，见橡胶企业CEO专访：
橡胶企业如何管理：
管理是一种生产力，通过有效的企业管理能够整合企业内部各项资源要素，最大限度地发挥企业向社会提供产品和劳务的能力，现代企业管理不仅要合理地组织企业内部的全面生产活动，而且还必须把企业作为整个社会经济系统的一个要素，按照客观经济规律，科学地组织企业的全面经济活动。
企业管理是一门艺术，而企业经营管理者就是艺术团体的总指挥，成功的经营者，根据不同的时空环境以及企业内部条件，充分发挥自身的想象力和组织力，激发企业全体职工的积极性和创造性，使企业走出与众不同的辉煌之路。
在现代企业中，经营者的素质优劣直接影响着企业的成功与失败，优秀的经营管理者能够审时度势，团结企业全体职工，充分调动他们的积极性和创造性，去实现企业即定的战略目标，不断把企业做大、做强。因此，管理者这一因素是企业组织中最为重要的因素，没有他们的努力，再好的组织设计与判断制度都难以发挥作用。
优秀的经营管理者已是一种希缺资源，经营者卓有成效的经营管理活动已被视为一种人力资本的投入。这种活动不等同于简单劳动，因此传统的工资报酬已经不足以偿付经营者的付出及贡献，有效地激励经营者不断创新、不断发展企业已成势必考虑的问题。
对经营者的激励方式有（一）年薪（二）股权（三）控制权收益（四）精神收益四种
（一）年薪
年薪制是以企业一个经营周期，即以一个年度为单位，确定企业经营者收入的一种分配制度，它是一种在公司制企业条件下对经营者人力资本进行间接货币定价的制度。年薪分为两部分：基薪和奖金，基薪由经营者市场根据企业的经济实力、内部管理制度、企业所在行业的情况以及企业年度经营成果来决定，基薪部分是经营者的劳动性报酬收入。奖金则是对经营者在一个年度内创新和承担风险的报酬，由经营者的经营成果决定，是为激励经营者充分使用其人力资本而付出的报酬，从企业利润中扣除。
（二）股权
股权是通过赋予企业家的优惠价购买、甚至是赠予企业家一定数额股票对企业家人力资本定价的一种方式，它有效地将投资者、职工的利益和经营者通过股票统一起来，避免了它们之间的冲突。股权收益通过企业外部实现，不直接引起企业内部利益的分割，易于推行，能够更全面地对经营者人力资本定价。
（三）控制权收益
这种形式以充分尊重经营者对企业的控制权为前提，是指通过一定的制度安排使经营者获得由于掌握事实上的企业控制权而带来的效益，控制权的获得本身就是经营人力资本作用的结果，控制权收益是对经营者人力资本作用的肯定和定价，同时按规范控制权收益，使其制度化。各企业根据自身情况和经营者人力资本价值决定控制权收益的数额，并将其与经营业绩挂钩，即防止控制权收益过高影响投资者的利益，又防止限制控制权收益伤害经营者，并要建立控制权收益补偿制度对离职的经营者进行补偿，根除经营者的后顾之忧。
（四）精神收益
由于经营者是以个人效用最大化为追求目标的，其追求不仅仅是物质方面的，还包括精神方面的收益，在目前的市场经济条件下，仍然应当充分重视精神收益的定价作用。
案例分析：
导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的，但主观因素是导致巨人集团衰落的主要原因。
客观因素上，西方十六个巴黎统筹委员会的解散使中国电脑业走入低谷，史玉柱赖以发家的本行受到重创。经营房地产，盖七十层的巨人大厦，但施工碰上断裂带，恰好为碰上中国宏观调控力度加大，紧缩银根，地产降温，开发保健品又碰上整顿保健品市场……这些客观因素造成巨人集团元气大伤。
但主观因素导致巨人集团走向衰败，一是决策失误，摊子铺得太大，二是管理不善，造成失控，决策失误表现在缺乏目标与计划，缺乏企业发展战略管理是最重要的原因。
企业发展战略主要是经过对企业的外部环境和内部资源进行研究，明确构造企业的核心竞争力，建立企业战略目标，制订企业发展战略之路，一个战略对于一个企业可能是制胜的法宝，对另一个企业可能是跌进万丈深渊的“陷阱”。当一个企业制订了与自身不相适应的战略时，战略越宏大，企业越被动。巨人集团的多元化扩张战略既抛开可赖以成功的电脑业，又进入了陌生的生物工程保健品等市场，同时又抛开银行，不能充分利用外部资源等，都表现出企业发展战略的不合理性。
案例中明显可以得出结论，巨人大厦是史玉柱第一个重大的投资决策失误，他根本没有能力盖一座全国最高的大厦，而且更让人不能理解的是竟然未申请一分钱贷款。第二大战略失误是进军生物工程，一个完全陌生的领域，巨人集团在未经决策层充分论证下不仅一步跨进而且陷得很深，巨人集团的经济危机在很大程度上取决于投资决策失误。
另一个主观因素是管理不善，经营失控，决策失误是急症，管理问题是慢性病，两者构成了巨人集团危机的致命伤。例如巨人大厦改造为有限责任公司可按正规的法律程序进入破产程序，但在改制过程中，未理清债权债务关系，而是顺延了财务关系，使得财务管理陷入混乱，再如巨人集团出现各种违规、违纪、截留、挪用公款、贪污、甚至技术人员离职后出卖集团核心技术等，都表现出内部其管理的混乱。
另外，巨人集团的衰落还有一个因素就是权利高度集中，一个人说了算，创业初期，主帅的意志尤为关键。但当企业具备规模，主帅的个人综合素质还不全面时，如果缺乏集团决策的机制，企业的运行就相当危险，同时这一现象也反映出企业发展战略缺乏支持系统，所以只好以个人独裁式的行为提出战略。
巨人的衰落启示我们，在拓展新产业时，应该做自己最熟悉的，如果要进入陌生领域，事前要进行充分的准备论证。企业在进行重大决策时，应建立集团决策机制，企业在发展壮大时，内部管理要跟上，企业的经营要着眼于市场，不能盲目扩大经营区域范围。企业必须有一个长期发展战略，把企业做大还是做强？使企业价值最大化？……不同的企业战略造就了不同的企业行为，而不同的企业行为必然有不同的企业结果。只有明确了企业发展战略才能克服企业的随机性，只有远见的企业才能飞得更高、更远。
第三题
资本运营是指对企业可以支配的资源和生产要素进行运筹、谋划和优化配置，以实现最大限度资本增值的目标，资本运营的目标在于资本增值的最大化。
传统的产业运营方式，即：首先通过各种渠道筹集资本，然后购买各种生产所需资产，最后通过组织生产获得资产增值，这是我国过去大多数企业注重的生产经营方式，着眼点在生产和销售，但随着我国市场经济的发展，这种经营方式的单一性使企业资本增值有限而且很难承受经营风险。
资本运营而后生产经营之间有以下区别：
1运营对象不同
资本运营的对象是资本，通过营运资本使之增值，营运的重点是加速资本流动周转，尽量缩短物质流在企业各环节的流动时间，其最关注的是投资的使用效益和资金的循环增值，生产经营的对象是产品，用以销售运营重点是物质流，企业习惯于围绕产品决策和运转最担心的是生产没有适销对路的产品。
2运营思维与方式不同
资本运营是通过资本不断流动到报酬率高的部门、行业和产品上，从而获得增值契机不断增值，其运营多是开发式的，尽可能利用社会力量发展壮大自己，精于业主，分流辅助，实行大配套、大协作，而最忌讳资产的闲置和三项资金增加；商品经营注重的是资产增量投入，关心的是能否贷到款，而忽略资产的利用率而后效率，其营运是内向型的，总是在既定范围和现场内自我配套。
3营运风险度不同
资本运营往往把资本多元化，*多个产业或多元化经营支撑企业，减少或分散经营的风险；而生产经营往往依*单一性的产品经营，注重产品的开发和换代。对有效益的投资，资本经营者愿与他人合作，减少投入，利益均享，风险共担；而商品经营者往往是“肥水不流外人田”。
4技改思维方式不同
资本运营者以效益为中心，首先关心的是技改投入的回报率，决不追求无效益的先进技术；而生产经营往往注重技术的先进性而忽略其经济性，一般是为扩大产品生产能力，完善产品工艺而改造。
我国企业从生产运营转向资本运营，具有十分重要的意义，具体地说有以下几个方面：
1有利于推进企业制度创新和管理创新的同步发展
目前，我国现代企业制度的改革已经迈进了实质性的步伐，深化企业改革的进程已跨越政策性调整阶段而进入制度创新。随着公司制度的确立，企业成为市场主体、盈亏主体和管理主体，经营机制发生了根本性的变化。企业在管理思想上必须适应集约化经营的特点，适应国际通行惯例的哟哀求；在管理内容上必须全面进行创新的实践。其中，资本经营型管理就是这一创新活动最重要的课题。有计划有步骤的开展资本营运活动，就可以使公司制度创新优势形成一股强大的合力，不断推动企业生机勃勃地向前发展。
2有利于使公司经营集约化、多角化、集团化、国际化
资本既是一种生产要素，又是一种特殊的商品。企业管理向资本经营型转变，事实上意味着企业全部资产已经由实物化、存量化、封闭化转为价值化、货币化、证券化、社会化。一是通过资本联合、重组，实行集约化经营，壮大公司本部实力。二是通过资本的流动、组合，调整产业结构和产品结构，变单一产业、单一产品为多产业、多产品，实施多支柱策略。三是通过资本的控股、兼并，实行母子公司体制，发挥社会控制效应，形成资本规模优势。四是通过引进外资和向国外投资，增强国际市场竞争能力，实行国际化经营，形成资本国际化优势。
3有利于促进我国资本市场的发育和成熟
资本市场在我国已初步形成，现代公司资本经营型管理，能够促进形成一个规范、完善、公正、公平的产权交易市场，同时也能促进其他市场的发育，从而使我国资本市场早日发达成熟起来。
4有利于培育和造就一支现代企业经营管理者队伍
实行资本经营型管理，风险和机遇同在，这就向企业经营管理者提出了新的更高的要求：经营责任更重，经营风险更大，对经营的本领要求也更高。所以，实行资本经营型的管理，就是要使企业经营者的思想能够适应市场经济新的要求，实现经营战略从生产经营型向资产经营和资本运营的飞跃，造就一支高水平的企业经营管理者队伍。