明基电通营销总部总经理曾文祺用“功力大增”来形容收购西门子手机后的明基。
的确，明基benq的知名度，因收购西门子后在全球有了令人惊讶的提升，明基的计划是在两年内进入全球手机排名前5名。但是，现在曾文祺担心的不是业绩增长，而是“开得太快容易翻车”。就像当年选择沿海小城市苏州作为中国营销总部一样，明基中国又一次选择了稳定成长。
当别的it企业纷纷推崇技术的时候，这个拥有紫色标示的消费类电子品牌定位为针对中产阶级的“大众精品”，而且把“快乐和品质带入生活”。在5年内，明基要修炼的内功是铺设渠道、品牌建设和人才培养。
曾文祺喜欢把明基看作一个培养人才的平台，他的大部分工作时间是在与人沟通或讲学，他希望明基的员工都能在一个轻松快乐的工作环境内成长，因此曾文祺的手下人亲切地称他为“michael老头”，因为曾更像是“明基学院”的营销学教授。访谈
问：营销总部被称为“明基学苑”，大量使用大学刚毕业的学生来培养，您不担心明基成为it的“黄埔军校”，学生成长后就跳槽吗？
答：培养人是一种乐趣，看着他把潜能发挥出来。作为领导者，要知道如何培养人。真正的人才必须具备各种能力、多种兴趣和正确的价值观。大学生刚刚毕业时只具有学识上的能力，离真正的人才还很远，我的责任就是发现他们的各种能力。
人才是社会共有的，就像太湖水流进流出一样自然。我们需要反思，为什么人才会流走？我们能做的是保持湖水清澈、不被污染，并且流进的水永远比流出的多一些。令人欣慰的是，明基回流的人才也很多。
问：您曾经提出把领导方式从爸爸型的权威领导，转化成妈妈型的服务领导。这两种方式的特质是什么？
答：爸爸型的领导者判断力强、强势，妈妈型的领导者宽容、懂得付出。公司正在推行“铺床运动”。床，英文是由bed三个字组成。这三个字代表三句话，三个行动方针：backtobasic，回归基本面；execute to excellent，执行要求卓越；downtodetail，落实到细节。领导如果形成“服务式的领导”，其实是最有效率的。妈妈型的领导者应该推己及人，兼善天下。
问：如何实现从管理者到领导者的转型？
答：每个人都必须面临转型，重要的是积累。领导者必须具备两方面的能力：首先为人处事要体现决断力；其次具有丰富的情感、思考的能力，所以往往好的领导者的写作能力也很强。
问：这是个群雄并起的时代，比的不仅仅是机遇和前瞻性，最终还是要有很强的执行力。请谈谈明基执行力的问题。
答：所谓执行力，就是workthetalk（言行一致）和沟通，不能以单向传播为主，我们定期有知识交流会。对待员工不能太严厉，往往在非正式的场合下，沟通会比较有效。
我常说领导者要处在半梦半醒之间，梦必须经常做梦，比如谈论我们的理想，力争成为伟大的品牌，但梦也必须时常醒来，那时候就要想着如何赚钱。
问：明基把艺术馆、面包房、运动场都搬进了公司，提倡快乐地工作，快乐工作为公司带来了哪些益处？
答：快乐工作的好处是，用企业文化管理人极大地降低监控的成本、沟通的成本、交易的成本，而且提高人存在的价值。除了使用kpi（keyperformanceindicator即关键绩效指标）进行每个月的公开团队评估外很少需要别的管理。虽然企业文化是虚的，但就如空气一样无所不在。快乐的工作环境下，员工更富有创造力。
明基内部以事业部为单位，财务报表也分开。每月四大区分公司的领导都回来开例会。我的工作重点是配合kpi考核进行沟通，通过沟通员工就有了努力的方向。明基分权、举证式管理并重，我要做的不是管理，而是引导。我的大部分时间与同仁、经销商沟通。
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