2003年，康佳继续了去年良好的发展势头，彩电连续数月在中怡康和赛诺的权威统计数据中占据领头羊位置，手机也位列国产品牌的三甲。如果说康佳在2002年是"走出低谷"的话，那2003年的康佳可以称为"快速成长"！
曾几何时，康佳还是"深陷巨亏泥潭"的危机企业，仅仅一年多的光景，就成功扭转乾坤成为明星企业，康佳少帅侯松容功不可没。
成为康佳总裁的那一刻，我首先想到的是责任，不是兴奋！
2002年4月27日，深圳，康佳集团董事会发布公告，2001年６月上任的总裁梁荣离任，总裁改由集团原常务副总裁侯松容担纲。侯松容的上任几乎让所有人都感到意外。外界普遍的疑虑是，董事局何以突然将康佳这样一个总资产100多亿、净资产40多亿的"大盘"交到一个还不为外界所熟知、也没有经过多少岁月打磨的年仅34岁的人身上？
记者：知道自己成为康佳总裁的第一感觉是什么？很兴奋吗？
侯松容：说不上兴奋。当时我的第一感觉首先想到的是责任重大。说实话，以前念书的时候是希望自己将来有机会能够做一些更大的事情，但当真的有机会实现的时候，却非常不轻松，深感责任重大。因为要运行一个近2万人的企业，近百亿资产，并不是一件容易的事情。当然，另一方面，在认真评估了企业状况和自身状况之后，也感到很有信心。要说当时的心情可能更多的是比较凝重，很难讲是一种兴奋。
记者：您觉得自己的哪些长处成为董事会选择你的理由？
侯松容：我想董事会是经过全面综合考虑后决定的。我个人认为，从敬业和拼搏方面，他们还是认可我的；从人品的正派，一定的管理理论底 蕴，一定的管理实践等综合考虑，我想他们认为至少我还是能够胜任的。
非工科出身并不构成短板
中国九十年代的企业家都是学理工出身的，而侯是学管理出身的。在如此危机之下管理如此大的一个国有企业，无疑是一个挑战。有人开始担心侯松容能否胜任工作？是否会因为他的"非工科出身"影响他的决策判断能力？
问：您对"非工科出身"的疑问怎么看？
侯松荣：首先我本科念过物理，在北大开始读的物理专业，后来转到了管理系，所以理科类电子的东西我基本上不会有问题。要我去搞研发大约不一定可以，但是技术发展走势，我是完全能够明白的，并不构成作为一个总裁的"短板"。但如果让我做一个工程师的话，大概我还得多看几本书才行。更重要的是，企业达到一定规模后，企业最高层做的事情开始变少，关键是建立一个平台和规范，让更多的人来做事情--即选择正确的人、正确的行事方法、明确的考核激励的导向，并有审计监察的监控，剩下的事情就大家来做。那么整个公司的业务在逐渐发展，产品的类别在增多。一个人做的事情是有限的，象惠浦这样的公司，产品多达几十种，难道他的ceo会懂得每一种产品，这是不可想象。关键是你建立这样一个体制之后，你让正确的人愿意去做正确的事，而且能够正确地做，那么整个企业就能发展。
面对压力没想过放弃
康佳集团财务总监杨国彬坦然承认，最初他也有过担心：侯松荣尽管有一定的管理实践，和深厚的理论基础，但他没有在家电行业的工作经验，一下子领导这么大的公司，员工们有一些疑问也是可以理解的。
压力不止来自外部，侯松容心里也是别有一番滋味。自读书起一帆风顺，凭实力保送北大，工作后也是步步高升，自己何尝没有凌云之志，但机会真的到了，一下子统领一个近2万人的企业，过百亿资产，顿感责任重大。
记者：有没有压力过大，承受不住，想要放弃的时候？
侯松容：目前还没有。但是确实时常面临很多难题。怎么讲呢，我觉得电子这个行业，变化非常快，而且市场竞争太激烈，一个人要永远保持旺盛的工作热情非常难。没有信念支撑的话，你不可能长期这么超负荷工作。
康佳要成为世界电子的领导品牌
没有理想就没有未来，康佳的理想就是侯松容的目标！
记者：您希望在任期内，把康佳打造成一个什么样的企业？
侯松荣：康佳的目标非常明确，就是要成为"世界著名的电子品牌"，打造中国乃至全球最大的消费类电子产品制造基地，彩电和手机依然是康佳最重要的两个业务。彩电，我们要朝着全球前5名的方向去努力。手机，也要通过一二年的努力达到国内所有品牌的前5名、国产品牌前三名的目标。其他业务康佳也会适时发展，并提出一些更具有挑战性的目标。
侯松荣的儒商本色
最欣赏的企业家、个人和家庭、业余爱好、职业着装、人生目标、自我评价……，披露侯松荣的一个个鲜为人知的秘密！
记者：您是管理学科班出身，最欣赏的企业家是谁？
侯松容：韦尔奇和郭士纳是大家公认的管理学大师，他们共同的特点是强调制度的重要性，并注重调动大家的积极性。他们二位是我比较欣赏的企业家。
记者：据了解您很少谈个人和家庭，有什么原因吗？
侯松容：谈这些不好吧，我还是愿意多谈谈工作上的事情。
记者：做总裁对做丈夫做父亲会不会有影响？
侯松容：有得必有失。客观上时间是有限的，分配到这方面就不能分配到另一方面，所以影响肯定是有的。但另一方面，我作为家庭成员，我应该尽的心我也努力去做好。我是不主张为了事业牺牲家庭，因为家庭是不可替代的。
记者：听说您的业余爱好主要是游泳，有没有其他业余活动，比如高尔夫什么的？
侯松容：游泳很难讲是爱好，应该说是需要。运动是一定要保证的，每周有一点时间陪孩子是一定要保证的。这两件事，和工作一样也是雷打不动。其实也没有真正保证，但是我尽量能够做到，一般在周六周日上午会陪陪孩子，抽空运动一下。
记者：除此之外呢？听说您读书很多？
侯松容：我一般临睡之前读本书，跟工作无关的杂书。有时也看看杂志，不过很久没读大部头的书了。我比较喜欢读历史类的书。不夸张地讲，中国每段历史，我讲起来没问题，不会太陌生。读管理方面的书其实不算多。从我个人来说，读书很难讲对工作有什么直接的帮助。可能对建立做人的底蕴有帮助。但读历史对我来说是很好的休息。
记者：您的衣服什么的是自己置办还是妻子打理？
侯松容： 我这套西服2千多一套，是在来康佳之前定做的。现在几乎每天都穿在身上。我身上的衣服基本上都是妻子买的。我自己几乎从来不逛商场，除非是去看自己的产品。我戴的领带、穿的皮鞋也都很便宜，25元的领带我用了12年。
我的东西都不是什么名牌，从上大学起我对这些都不怎么上心。
记者：您个人的人生目标是什么？
侯松容：很难一句话归纳清楚。我希望能过上一个有价值的人生。如果要问什么是有价值的人生？我的理解，中国知识分子讲的"穷则独善其身，达则兼济天下"，是一种很高的人生境界，我很认同。所谓有价值，我想就是，一个人，在他一生的奋斗过程中，首先，他会因自己的努力而受益；然后能够让他最亲密的人因他的努力而受益；然后能够让和他比较亲密的人因他的努力而受益；然后能够让和他并不亲密，更多的是和他不认识的人而受益。一个人能够做到这一点，我想就是有价值的。
记者：您对自己的评价是怎么样的，不足和优势各有哪些？
侯松容：如果说优势，我认为有三个方面：一是对复杂系统在思想层面的把握能力；二是在操作层面上去决断一个事情，并落到实处去操作、执行；三是在人际能力方面，我比较愿意和善于做一些沟通，并使大家达成共识。再一个，就是做事情我还是比较执著的。
不足嘛，太多了，一下子还不知从哪说起。应该说，如果要让这个企业逐渐走向国际化，具备国际化大企业的能力，我几乎在所有方面都需要做很大改善，和企业一样需要全面提升。
我谈优点比较具体，缺点比较抽象。（大笑）
附：侯松容管理理念
团队观
运行和管理康佳的，不是一个人，而是一个团队。目前我们这个团队，既有理论素质比较高，比较具有国际视野，比较具有战略眼光的成员；也有经历了一线摸爬滚打，积累了非常深厚的实战经验的成员。有这样的成员组合，我们的团队很理想。
制度观
制度大于权力，就是说整个企业的运行流程，都有制度性的描述。这样才能使企业中个人的能力，用制度化的东西固化给公司。公司只需要按照制度和流程运作就具备了这样一种能力。公司更多的不是由管理者去做一些事情，而是由管理者设定一个管理体系，让大家一起来把这些事情做好。加强制度和流程建设，建立一个大家一起干的氛围、制度环境和文化环境，这是一年多来我们在管理文化上的重要变化。
基本管理思想：三个方面，七项工作。
第一个方面，是人的问题。人的问题，主要做好三件事：一，要选正确的人；二，要对这个人进行有效的培训，这样他知道怎么做；三，要有考核与激励的方法，以便使他的方向和公司的目标保持一致。
第二个方面，是战略。战略主要解决做什么不做什么以及做事的原则和目标。重点有两项工作：一是战略本身；二是服务于战略的计划和预算。计划和预算是由集团决定的，计划和预算之内的事情，由下面的公司来完成。
第三个方面，是制度。制度主要做好两件事：一是设计制度和流程，就是描述做事情的方式，使得我们选定的人有基本的做事方式；二是做好财务审计和管理审计，以此来保证这些制度和流程能够健康地运行。
决策机制：两步走
强调两个环节：
第一，对这个决策产生影响的所有信息的尽量收集，要把各种信息收集进来。然后对未来这个决策实施过程中的环境进行预测，分析。这是第一件事，收集信息。
第二，把收集的信息进行类似军事上的沙盘演练。比如，什么样的情况，什么样的方案会出现什么样的结果，采取什么样的措施等。我们需要设计几个模型，在几个方案中做进行选择。
激励机制：奖金池
一个好的激励机制应该具备两个功能，一个是团队导向，一个是个人业绩导向。
康佳的奖金池计划是说，各个业务单元一起分享奖金池，池的大小和业绩有关，业绩有多大奖金池就有多大，这就意味着：第一你要把业绩做好，要有一个良好的团体业绩，即具备了整体业绩导向；第二要共同努力，如果互相拆台，业绩做差了，奖金池缩小了，最后每个人都会吃亏，这就体现了团队导向；第三，奖金池里分多分少，是根据你的个人表现，与个人的工作业绩和素质密切挂钩，这又体现了个人业绩导向。
风险防范：一票否决
企业的战略战术上都存在风险，有时战术风险的防范对战略风险是一个很好的弥补。就战术而言，在康佳，品质、库存和应收帐款是三大风险，在这三件事上，我们是一票否决。就是说，无论在其它方面你做得多好，如果在这三方面超过了公司规定的指标，那么你的整个业绩包括整个项目就被一票否决。
我们很多业务在运作过程中，凡是这三项指标在接近警戒线之前，我们就会明确通知风险控制的责任人赶快控制，否则，就会采取强制性措施。所以，风险防范是一把不需要出鞘的剑，更多的是一种威慑功能。
康佳管理的四大任务
一是人力资源。目前我们的人力资源从现阶段企业发展的需要来看是基本能够胜任，但是随着国际化的推进，我们要达到跨国公司的水平，人力资源的整体素质还有待于提升。
其次，产品研发。这是康佳的强项，在国内同行里是比较有优势的。但是，将来我们面对的竞争对手是强大的跨国公司。跟他们比，研发方面我们还需要更好的提升。
三，激励机制方面，今年我们在激励机制上推出了很多措施，这些措施在康佳应该说都是创造性的，但是跟国内一些企业相比我们觉得还不够，还需要不断创新。
四，整个企业的管理运行水平，整体上不错，某些局部还需要加强。
康佳的核心竞争力
企业各种能力的均衡发挥，本身就是其核心竞争力。康佳的营销能力，制造能力，研发能力，品牌力，均衡发挥，多年来成为康佳发展的要素。如果说一定要讲我们的核心，最突出的，那就是我们的研发。
康佳的多元化战略
一是多元化应该有相关性，应该有更多的资源是可以被共用共享的。人说不熟不做，不熟的完全不做就没法发展新东西，但是不熟的你都做你肯定会陷入多元化的泥潭。我们的原则是要做比较熟的东西，
二就是面向未来。多元化的过程中你会面临很多诱惑、机会，除了判断这个机会是不是现实存在以外，我们还要判断是不是代表未来的方向。我们会更强调代表未来方向的东西。
康佳的资本运作观
资本运作是将来我们在发展中会非常多的采用的一个手段。康佳过去发展中，几大制造基地的获得都是购并，是低成本扩张。未来我们同样还会采用购并的方式，获得快速的发展。
产业经营是根本，是企业的立身之本。康佳首先是个工业企业，不是一个投资公司，永远不会变成投资公司，永远是一个以制造优秀产品为骄傲的公司；资本运作是手段，是把我们的产业运作的经验和能力通过杠杆效应来放大的一个手段。
国际化战略
国际品牌更根本的不是营销的国际化，而是企业自身能力的国际化，包括战略管理、人力资源体系、企业运行方式、企业文化等方面，是不是符合国际化的要求，是不是达到了国际化的标准。因此，康佳的国际化将会把提升自身的能力放在首位，这是根本。我们希望通过和国外优秀企业的合作，强化康佳技术方面的能力，获得全球的经销网络，进而快速地提升康佳的国际化水平。文/lisa