在中国的品牌发展计划
罗清启：不少跨国品牌进入中国市场是高姿态，高端进入的，但现在家电产品价格越来越低，用原来的品牌应对可能对自己的品牌造成伤害，很多的企业在考虑分品牌的战略，像索尼公司高端用索尼的，低端用爱华。四家企业有没有分品牌的战略？会不会并购中国家电企业的品牌，作为中低档品牌来使用？
刘小明：伊莱克斯在不同的国家有不同的品牌，在同一个国家有高中低三个品牌，这是比较传统做消费品的办法。但是用高端品牌进入低价或者低价细分市场也有可能，而且在中国的家电行业可以做得比较成功。伊莱克斯电脑温控冰箱针对的是中国工薪阶层，价位和整个的容积段适合两到三口之家，比较高档的设计和功能，配了一个电脑温控推出以后反响非常好。中国市场有６０％是低价市场或者工薪阶层市场，伊莱克斯只是在所谓低价细分市场里做到低价中的精品。
张仲文：松下的经营理念中还有这么一句话，叫自来水哲学。就是做一个企业，要给社会做贡献，生产的商品应该像自来水一样，谁都离不开，每天都需要。松下做品牌，考虑到消费层次不同，价格不同，产品要做成不同的档次。防止品牌老化要做到两点：第一是市场的信息一定要灵，研究开发要有超前性。第二个就是本土化，产品要适合本土的消费者。
李相勋：我认为因为市场在变，没有一个永恒的品牌。今后我们也会考虑收购国内的品牌或者跟国内的品牌进行战略性的合作或者用ｏｅｍ的形式做产品。用我们的品牌生产销售高档产品，用别人的品牌谋取利润。但目前我们并没有实行分品牌的策略计划。
陆思柯：采用两种品牌西门子将面临怎样区分价格等问题，如果一个价格高一点，一个价格低一点，但是最终消费者会发现这两个产品都是你造的。如果把与西门子的产品换做另外一个品牌，它的价格下来了，消费者就会对西门子这个产品产生怀疑。除非你因两种不同的质量标准，而采用两种不同的价格标准，你才可以获得成功。我们目前只采用一个标准--西门子标准，所以我们不准备也没有这个打算再投入其它的品牌。
中国全球制造中心的定位
罗清启：中国正在成为世界上的制造工厂，作为世界家电的代表性企业，四大跨国家电企业对中国成为世界制造中心有何准备？此外，中国本土企业的渠道、服务体系还有物流系统等有他们的优势，你们如何解决好这个制造大国的渠道问题？在中国的市场生活十年到二十年的时间，大家面临过怎样的难题？
李相勋：ｌｇ在中国市场上的销售和出口的比例是一半一半，ｌｇ中国是面向全世界的生产基地。在中国，ｌｇ有很多种不同的渠道，比如说经销商渠道，ｌｇ自己的直营店、百货公司等等。从售后服务或者是品牌推广的角度来讲，直营店的效果最好，但这种能够方式需要庞大的资金和人力。目前和未来相当长的时间内，ｌｇ将以经销商渠道为主。lg困惑的问题是国人或者是政府或者是同行的企业们仍然把我们当作是一个舶来品，把我们当作是一个洋品牌来看待的时候。
张仲文：松下中国的销售大概三分之一是在海外，三分之二是在国内。但是我们有很多的企业，像汽车音响、民用家电，包括微波炉等等８０％全在海外。为了让顾客在售前售后都能够得到满意，我们建立了全国统一的呼叫中心，效果是明显的，一个新的物流体系也正在酝酿之中。这些年，松下最头疼就是如何真正把松下的经营理念付诸实践，让现在在日本的决策者，他的思维方式能够实现在中国的本土化。
刘小明：伊莱克斯现在大部分的成品基本上在中国生产中国销售。但是在配件方面有比较大的出口，同时随着整个国际制造业向中国转移，伊莱克斯美国的空调工厂正在探讨在短期内搬到中国来的可能性。对于伊莱克斯来说，建立全国的销售服务网络，成本是非常高的，但是要在中国长期发展自己品牌，营销渠道的真正管理和控制是关键因素之一。中国做市场最难做到就是真正实现洋为中用，因为作为国际品牌有很多的质量标准技术标准和其它管理标准，怎么能够真正灵活运用到中国市场并发挥最大的作用，这一直是伊莱克斯的最大挑战。
陆思柯：从西门子中国的家电产品也向各个市场进行出口。西门子注意到，家用电器分销业在发生变化，尤其是入世以来，这种变化变得尤为激烈，不管怎样变化，我们都需要在分销渠道当中占有主导的地位。西门子有两大头疼问题，一个就是市场的价格不断地下降。另外一个是当你拥有技术获得一段时间的价格优势的时候，突然间发现我们的东西被人抄袭了，很多人蜂拥而至，很多人在做你同样的一件东西。
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