近年来，中国家电市场快速发展, 中国已成为全球最大的家电产品生产大国和消费大国。目前,世界上著名的跨国家电巨头都已纷纷加大在中国市场的投资,并一改20世纪80年代刚进入中国市场时的跨国霸气,开始针对中国市场研究中国消费者喜欢的产品, 并希望通过本土化找到新的利润源泉。然而，面对发展起来的中国家电企业的竞争，尤其是中国家电业激烈的价格战，跨国家电巨头的本土化过程并不会一帆风顺，他们会做出怎样的选择?如何处理好品牌和价格之间的关系? 跨国公司在中国本土化的策略对中国家电企业有什么样的启示?为此，中国家电协会特邀伊莱克斯、松下、lg、西门子四大家电巨头以及帕勒咨询公司会聚京城，共同探讨跨国家电企业的本土化策略。
嘉宾：
伊莱克斯中国公司总裁 刘小明
松下电器中国有限公司副董事长 张仲文
韩国ｌｇ电子驻华总部ｃｐｏ 李相勋
西门子家电中国区副总裁 陆思轲
主持人：
帕勒咨询公司董事 罗清启
跨国家电巨头中国布局
罗清启：与本土企业比较，跨国公司的投资策略、布局发展做的非常冷静，更讲究科学性。首先请总裁们介绍一下，在这十年到二十年之间，在中国市场的投资模式和投资布局。
刘小明：从地理位置上来讲，伊莱克斯从长沙起步，随后迅速发展到杭州、南京，现在天津和上海都有工厂，天津和上海生产伊莱克斯冰箱用压缩机，长沙生产冰箱和洗衣机，南京生产空调，应该说在短短五年左右的时间里迅速完成整个市场导入期。伊莱克斯进入中国之初，与一般的家电跨国企业的情况不太一样。那时，伊莱克斯这个品牌在中国基本上鲜为人知，消费者觉得伊莱克斯这个名字比较长、难记，经常把名字念成伊拉克，引起很大的困难。然而经过品牌重新定位，伊莱克斯迅速为中国消费者认可，并取得了很好的成绩。
张仲文：松下电器进入中国，可以说与中国的改革开放同龄。中国实行改革开放，松下电器作为日本最大电器制造商率先进入中国。松下电器在中国发展分为三个阶段，第一个阶段是从１９７９年开始进入到早期的技术引进阶段，松下在中国改革开放初期先后十几年引进将近１８０条生产线，规模很大；第二阶段从上个世纪８０年代中期进入制造业的合资与合作，以制造业为主在中国布局了４１家制造企业，这４１家制造企业绝大部分是合资企业；第三阶段是变革阶段，随着中国改革开放的深入，特别是在中国入世前后，松下由制造业进入到开发、制造，并渗透到流通领域。这些领域一共有５０家企业，明年预计可能达到５２家，一共有四万多名员工。去年松下在中国的销售额近２５０亿，松下在中国的事业绝大部分都是盈利的。目前松下正在调整布局，关掉日本或美国的生产企业，并向中国转移。
李相勋：1993年的时候，ｌｇ就在考虑中国市场在全球市场里面所占的重要性，并制定了中国战略。当时ｌｇ从中国北部开始投资，投资了一两个合资企业之后，ｌｇ发现，真正的本土化经营，首先要做的就是策略的本土化。为此，从1993年开始ｌｇ设立投资公司，就是现在ｌｇ电子中国有限公司，总管在中国市场，由它进行中国国内的投资。此后，ｌｇ陆续设立大概１４家左右的合资企业，七个分公司和七个售后服务中心，还有各地的设计中心。另外为了适应未来的国际环境变化，ｌｇ将于十月份在北京成立一家面向全世界的科研中心，ｌｇ认为不仅仅要生产本土化，人才化本土化，策略本土化，科到研研发也要本土化，这是我们努力的目标。
陆思轲：西门子家用电器在中国起始于1994年筹建无锡的洗衣机厂，一年以后西门子开始筹建冰箱厂，一直到现在这两个厂产的洗衣机和冰箱，都很受市场欢迎。也许我们发展不是那么快，但是我们坚持不懈地走得长期发展的策略，我们追求的也是长期的回报，尤其在中国市场。到现在为止，西门子家电在中国投资为１３亿人民币，西门子还将以这样的方式和策略在中国寻求长期的发展。很多人都问为什么我们现在仅仅只有两个产品，一个是洗衣机，一个是冰箱，为什么没有其它的东西，我们策略一贯都是做我们能够做得最好的东西。我们希望我们做得每一样产品都在市场上能够具备技术领先的优势，因此我们要么不做，做起来我们希望能够把它做得很好。同时，我们会有新的产品，我们会有新的投资，我们也会有新的发展，在中国市场长期发展是我们的一个策略。
决策过程的中国本土化能否真正实现
罗清启：中国是一个转型当中的市场，跨国公司在中国投资策略在一段时间内是试探性的。加入ｗｔｏ以后，跨国公司的政策发生了一些变化。一些非家电企业的跨国公司正把亚太地区的总部由香港转移向上海或者北京，我们这４家跨国公司有没有调整的打算？中国市场决策过程的本土化能否真正实现？
刘小明：伊莱克斯历来主张谁决定谁负责或者谁负责谁决定，在中国本土市场的决策权一开始就基本上是由中国公司决定的。作为全球性家电公司，要实行全球的质量标准，全球的技术标准，伊莱克斯在这个前提下实现快速的本土化决策。我从百事可乐来到伊莱克斯的第一个要求，就是我们在中国所有的决定能够在本土迅速做出，真正实现谁负责谁决定。伊莱克斯很重视本土化的决策，所以也很快同意这个要求。这几年伊莱克斯中国公司甚至把决策权更进一步下放，不仅仅是在中国公司总部决策，而且在各个分公司、各个不同的产品线，谁负责谁决定，真正实现了决策人负责，负责人真正有决定权。
张仲文：由于日本泡沫经济的影响，包括松下在内的许多日本企业陷入危机，从1947年以来到上个世纪末松下从来没有亏损过，但是上个年度松下出现了亏损。在这种情况下，新任的社长提出来破坏和创生。破坏就是要打破不适应经济全球化和ｉｔ化以后原有的体制，原有的经营模式。在这种情况下，进行变革，就是要革新，要创新。在创新当中，除了保持经营理念，其它的都要随着时代和环境的变化而变化。现在全球化是跨国公司取胜的必要因素和条件，对松下而言，而全球化在中国取胜是全球取胜的关键。松下有四个海外本部，中国东亚本部包括了韩国、蒙古和中国的台湾、香港地区，本部已经搬到中国来了。同时，松下在中国成立了三个研发公司，一个在北京的中关村，的以ｉｖ为主的；一个在苏州的新加坡工业园区，以白色家电为主的；还有一个在上海，与ｎｅｃ、华为合作，以移动电话为主，松下正在实行一个大的战略调整，
李相勋：如果经营环节在中国或者美国进行，但是决定权还在韩国总公司的话，就不叫做全球化。真正的全球化应该是中国所发生的事情由中国负责。ｌｇ成立中国有限公司，负责中国的投资和经营，ｌｇ派遣集团会长团成员之一的会长负责，他完全独立做决定，处理在中国境内所发生的事情，这样ｌｇ可以实现真正本土化的经营。
陆思柯：我们设立两个工厂，这两个工厂建在中国，第一时间为中国市场提供产品和服务。尽管我们也有一些出口，但是主要生产能力是为中国设计的。除此以外，我们在工厂的设计、研发等方面都是按照中国市场最终需求进行展开的。
在中国营销成功的秘密
罗清启：在中国发展，松下比较早，ｌｇ、西门子也有很长时间了，但是伊莱克斯进入中国市场还是比较短的，这几年发展速度非常快，引起市场非常大的关注，品牌做的很成功，有什么秘密？中国加入ｗｔｏ以后跨国公司的品牌策略如何调整？
刘小明：伊莱克斯中国整个发展绝对没有任何秘密，如果说有秘密的话，就是我们的经营理念和其它公司略有不同。伊莱克斯主张不卖产品，伊莱克斯不是卖冰箱的，也不是卖洗衣机，更不是卖空调，如果简单去卖产品，在中国市场是没有任何竞争优势的，我们希望做到的是，伊莱克斯在中国卖的是用户满意，用户只有真正满意了，营销才可以成功。从这个观点出发，产品设计开发、营销到最后的服务，完全围绕这个中心思想运作，这就创造了关系营销，在中国叫做亲情营销。我每卖出一个产品，我的目的不仅仅是提供一个产品，而是是跟用户建立一个长期的可持续的关系，希望这个用户在买了我们的冰箱后，还会买我们的空调、洗衣机，会向他的亲戚朋友介绍伊莱克斯的品牌和伊莱克斯的服务。从这个角度来讲，伊莱克斯彻底打破传统以产品为基准的营销概念。用户满意我们同时还提出客户满意，即经销商的满意，做伊莱克斯的经销商，如果回报低于行业水平，我认为他是不能满意的，也是我们不愿意看到的。
张仲文：松下电器的经营理念中，有一条叫顾客导向。对于营销，我们有一句话告诉营销人员，营销第一是销售理念，第二个是销售自我，第三才是销售商品。这里边很重要的问题是如何做到让不同消费层次的顾客得到满意，这是一个基本点。松下原来决策开发不在中国，只是把制造拿到中国。现在我们开始变化，第一个就是把研发做到本土化，因为开发是龙头。在中国微波炉的例子对松下内部影响比较大。原来规模比较小，只生产几十万台，现在在上海可以做到几百万台，价位可以做到３９８元到２４８０元，四大类，大概１６个品种。这样做低价位出来了，高价位继续增长，高的和低的没有矛盾，原因就是中国的市场需求有多种层次，农村、城市，南方、北方。如果不把开发放到这边是没有办法的。
李相勋：推广品牌或者是品牌的形象，这个问题其实是整体性的、综合性的。企业的文化以及在社会上扮演的角色等，都要整体发挥作用才能树立品牌真正的形象。企业文化方面我们一开始说了要成为成功的中国企业，而不是成为在一家在中国取得成功的外国企业，这个概念我觉得很重要，我觉得要做一个真正的中国企业的关键因素就是为这个国家、社会、人民作出贡献，这样才是真正的中国企业。
陆思柯：西门子的策略一直没有改变过，就是我们要做中高档的品牌。对于消费者来讲，对西门子的品牌有一个期望，我们不能让他们失望。当我们谈到消费者满意的时候，本质上任何一个企业都在经营着这个东西，你可以是比较低的价格，消费者比较满意，也可能是比较好的设计，比较好的服务等等。我们希望在使用我们产品的过程当中，消费者首先获得差别的满意，再来看其它方面的满意。一个国际品牌，很容易受到的一种诱惑就是打上这个品牌，然后在这个市场上低价倾销这个产品，这样会卖非常大的量。但是对我们来讲，这不是西门子要采取的定位的方式，因为我们认识到我们的消费者不希望看到西门子是这样的。
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