问：格兰仕（老梁总）有一句话，“我们要对得起老百姓辛辛苦苦赚来的钱。我们虽然没有能力使人们富裕起来，但会竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值！”您对这句话是怎样理解的？
梁昭贤：我想作为一个企业，最关键是能够不断为消费者创造新的价值。作为企业，有没有竞争能力，有没有生存和发展空间，第一，要跟市场结合，要多站在消费者的角度，多为消费者创造价值，所以我们都是一直用那种理念去驱使我们去开展工作，也要求我们用那种理念驱使我们生产出价廉物美的东西，所谓要做出“烧鹅的味道，豆腐的价格”，来满足市场消费者的需求，不断为消费者创造新的价值。消费者能够达到一定的满足，企业才能够有生存的空间。
问：格兰仕在96年决定大降价的时候，有没有考虑到这个决策的风险有多大？
梁昭贤：我想那个价格的调整是很简单的一个算术游戏，几岁的小孩都会算。作为降价的关键，首先你要考虑企业本身的综合实力，自身的生产力水平。不是盲目地、被动跟风去降价。我们是主动出击，是根据自身的承受能力，自身的生产力水平去考虑我们的价格水平。我们通过大规模、低成本、薄利多销，能够不断发起新的价格优势出来。我感觉最终还是要企业、产品在后面支持，不是简单跟随人在被动地降价。简单跟随人被动地降价是绝对没有出路的。
问：格兰仕在降价的过程中，要求经销商降低毛利率，一起降价。格兰仕是怎么样做到这一点的？
梁昭贤：在当今的市场经济中，产能严重过剩，各行业逐步向微利时代过渡，是必然的发展方向。看谁吃得透，看谁先走一步，这是最关键的。作为商家也理解，也明白，薄利多销，规模取胜。所以96年我们提出降价，要大家把毛利率做适当调整，确实有个别商家是不理解的。但是通过一段时间的操作，通过市场力量，他们感觉到，格兰仕的决策，格兰仕所走的路是对的。通过低成本推进，通过薄利多销，反而它的利润没有少，年终算下来，它的利润也增加了。格兰仕那几年的高速发展，通过低成本薄利多销这样的战略推进，追随格兰仕的一大批商家也发展了。
问：格兰仕是不是要在价格战的道路上一直走下去？
梁昭贤：可以说格兰仕是通过多次的价格战促使其不断发展、成长的，不管格兰仕的市场占有率是25%，还是60%、70%，首先我们要考虑竞争，第二方面我们要考虑企业的经营安全度，所以每一个时期，只要竞争需要，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要迅速考虑调整价格。我想价格是最有力的法宝，也是格兰仕多年来磨练出来的一种最有效的武器。
问：格兰仕在任何一个环节都要去降低成本，这会不会影响产品的质量？
梁昭贤：格兰仕理解为，要通过它的规模化、专业化、集约化去全方位体现它的总成本领先，具体到每一个工作环节，我们都要考虑它的成本。但是我们非常强调一点，在每一个环节的成本，该省的，一分钱都要省，例如，我们的办公用纸都是正反面去用。该投资的，我们一定要毫不吝啬，全额投入。比如我们整个的设备，一定要用国际上最好的，我们的技术也要采用一流的技术。这样，你才能够生产出全球最好的产品，同时又是最便宜的产品。
问：现在很多国内企业都借鉴跨国公司或者西方企业的管理经验，在这方面格兰仕是怎么做的？
梁昭贤：我们也会吸收一些适合我们的好的管理经验，但是格兰仕还是走自己的道路。在管理上，格兰仕始终坚持一条原则，就是简单。不管做任何事情，我们都选择最简单的方法去做，这是最关键的。
问：格兰仕的总成本战略不仅仅是企业本身在做，它可能是全方位、多层次，甚至是一个社会网络这样的总成本体系。请问格兰仕是如何做到这一点的？
梁昭贤：格兰仕长期推进成本管理并延伸到企业外部，我们一直都强调是零库存、大流水。零库存、大流水就是不单是企业内部，还有外协厂，外协厂也是作为格兰仕的一个车间，它也在格兰仕工厂周围设仓库，我们今天要用的东西，他们今天才按我们的定单计划送过来，采取一种零距离、零库存这样的管理，能够推进我们的大生产、大流水，从而能够降低成本。由于我们的合作伙伴70%、80%的生产比例都是在格兰仕这边，所以他们在服务，在质量，在管理方方面面都给我们强有力的支持，变成我们做起来样样都是很顺手，很放心。所以，作为一个企业，要真正体现你的总成本领先，不但只是企业内部，还要在社会上至少能够实现零库存、零距离，真正全社会大流水，那点是比较重要的。
问：在家电产业，有的企业说要做到前三名，有的说要做到前五名，而格兰仕为什么一定要做到第一名？
梁昭贤：目前在家电这样一个微利时代，如果你不能够做到第一，首先，你很难生存；再有，你也很难盈利。一般我理解目前在每一个产业如果是超过了后三名的话，它是很难有生存和发展的空间，哪怕成功都是暂时的。所以我们感觉到，要做就一定要做深、做透、做大、做强，要做到最好，要做到全球最大。所以一方面是我们的追求，另一方面，从客观上讲，因为竞争需要也只能够做强做大才有出路。在当今的微利时代，看谁有真正绝对的优势。而你要有绝对的优势，就一定要做大做强。
问：很多企业成功以后都有一种崇尚高科技、追逐高利润的倾向，格兰仕有没有这种想法？
梁昭贤：我想格兰仕有一种理解。在全球化经济中，我们不可能什么都去做，只能够专注于制造，专注于微波炉，要迅速把微波炉做大、做强，我们才有生存和发展的空间。作为我们做制造业，一方面靠总成本领先，另一方面，更重要的是靠我们走专业化的道路，在制造业上有一个很清晰的定位。作为格兰仕也很清楚，我们只是做一个全球的家电制造中心，我们绝对不涉足做终端，做流通，做销售网络。在这方面，格兰仕是很清楚的。如果格兰仕每个行业都涉足，我想格兰仕是没有出路的，必死无疑。
小而全、大而全，我感觉那是农民式的企业，是不可取的。纵观全球500强企业也是，大部分都是专注于某一样东西。最简单的，就是一个可口可乐和一个麦当劳，都是专注于某一样东西。所以我想格兰仕专注于制造方面是坚定不移的，不会有任何的选择的余地。
问：在国际化经营的过程中，格兰仕是如何处理oem和自创品牌的关系的？
梁昭贤：在国际化经营的过程中，格兰仕一开始是不太强调做自己品牌的。我们首先是用oem来起步，贴人家的品牌，为人家服务，也是通过一种先易后难的方式去做。所以我们从95年开始，全方位为国际上跨国公司oem生产，通过oem生产，去迅速占领市场。这一点我感觉到我们那几年推进起来都比较顺畅。作为全球的跨国公司，为什么要选择格兰仕做oem？格兰仕确实是符合他们的采购原则，格兰仕能够做出最好的产品，做出最便宜的产品。
由于格兰仕专做制造，所以oem的生产规模是越来越大。通过oem的生产，有些公司感觉有必要开始推格兰仕品牌。推格兰仕品牌的前提就是通过oem生产，他感觉到你的品质、技术、服务都有了，他才愿意推你的品牌，所以，我们在整个国际化经营道路上，是以oem作为一个基础去推进的。
问：对格兰仕来讲，oem和自创的品牌，您觉得哪个重要？
梁昭贤：格兰仕在中国市场，肯定是强调品牌占有率，要真正搞好品牌的建设。如果在自己家门口自身的品牌建设都做不好，我想你再去推进所谓的全球化、国际化就很难。但是在整个国际化经营中，格兰仕是非常注重oem生产的，特别是格兰仕发展到现在，全球三台微波炉里面有一台是格兰仕生产制造的。如果都打格兰仕品牌，可能在所有的市场经济国家，格兰仕都要面临反垄断（倾销）起诉。
目前格兰仕产品三分之二是出口。在国际市场上，即使有些跨国公司要求做格兰仕品牌，格兰仕也适当控制在一个合理的范围，主要原因就是法律问题。所以我感觉到oem和做品牌，在海外市场都重要，但是要把握一个度。
问：台湾宏基电脑是华人在海外最知名的自创品牌的企业之一，但其在美国的业务都一直在亏损；联想开始就制定了创国际品牌的目标，但后来又放慢了脚步。请问自创品牌为什么这么难？
梁昭贤：作为一个品牌，不是简单地做一些广告就能够炒作出来的。在一个比较低级的市场，或者刚起步的市场可能是比较容易，但是你要做一个国际的品牌，我想不是那么容易的。我感觉品牌是一种资本意义上的产物，需要雄厚的资金和产业去支撑。如果你没有雄厚的资本和产业作为保障，你去推进自己的品牌等于一句空话。特别是格兰仕，目前在资金方方面面都不是很雄厚的时候，单方面去追品牌，我想不大现实。另一方面，刚才我也提到，格兰仕这样的规模化企业，如果全部都用格兰仕品牌的话，我们会面临很多法律问题。所以格兰仕认为，oem和品牌同等重要，要真正把握好，平衡好。
[1]