当设计团队从市场与工程部门完全独立，有了独立的话语权之后，三星公司才渐渐从市场上找到自己的定位。设计是成功的基石，对于中国企业而言，这或许是值得借鉴的方法。
品牌知名度低，市场竞争激烈，或许是很多中国企业现在面临的发展困局。10年前，如今名满天下的三星也面临过同样的困境。但幸运的是，那时候的三星老总李健熙做出了变革的决定，把1996年设定为“设计革命元年”。凭借设计这个杠杆撬动变革的车轮，此后10年，三星似乎一路上都在细细品尝着这个胜利的果实。
任何企业的变革都要从理念开始，要想立足于世界，仅仅依靠规模经济和价格优势是不行的。李健熙意识到产品必须时髦、优雅，通过以人为本的设计来打动消费者的心灵。设计能带来产品的附加值：设计可以帮助企业构建一个“以消费者为核心”的企业文化，使得企业更为创新，更具全球视野，并保持自己的特色。设计就像是塑造品牌的灵魂，但是在这其中，也难免充满困惑与犹疑。产品革新是各种矛盾体相互交织相互斗争的过程，如何更好地推陈出新，将设计融入体制，无时无刻不在考验企业的生命力以及领导者的意志力。
领先优势
来源于精良的设计团队
要想在全球市场获得创新的先机，必须要拥有其他企业所没有的竞争力。这样的竞争力首先就是人的因素。最直接的方法就是要打造一个精良的与企业文化相协调的设计团队。在低价格、高度仿制的产品背后，它们的设计人员肯定是盲目地跟着企业后面转，只不过是企业棋盘上的无名小兵罢了。如果要提升产品的品牌价值，就必须建立设计部门的独立话语权。三星也是在设计团队从市场与工程部门完全独立、有了发言权之后，才渐渐演化为现在的三星。
企业可以通过外部力量对内部实施团队培训得到有效的训练，进而发展为企业进取的文化的一部分。作为“设计革命元年”这一概念的具体实施，三星公司曾集资1000万美元在韩国首尔市中心设立设计大学（ids-创新设计实验室），选拔出有潜力的设计师进入该大学进行为期一年的带薪学习。这个举措被证明是一项十分精明的投资。10年之后，ids的校友们大多都成为三星组织架构中的领军人物。
同时，适时地对内部的创新加以鼓励和奖赏，及时地展现团队风采，是振奋团队信心的一个有效策略。1997年，三星举办了一次内部设计大赛，又在由idsa和《商业周刊》联合举办的idea设计比赛中斩获四项大奖。这一系列荣誉提升了其设计团队的士气。
这里值得一提的是，三星那次内部的设计大赛被媒体报道后，在受众心里也形成了“三星有着很不错的设计视野”这样的印象。
国际视野与本土化的双重视角
20世纪90年代，三星设计师们缺乏全球化的经验。很多设计师连走出亚洲的机会都没有，有的甚至从未出过国门。单靠埋头苦读或上网搜索，来填充体验的空白。设计师们自身国际经验的缺失严重制约着他们为全球消费者设计出全球化和本地化产品的能力。而三星现在总是安排学员进行“世界之旅”，造访全球各个主要城市，如伦敦、罗马、纽约等，这也是创新设计实验室的核心课程之一。三星还通过在旧金山、东京、新加坡、伦敦等地建立设计中心来进一步拓展其全球视野。
而另外一方面，
[1]就像那句话所说：越是民族的就越是世界的，而越是本土的就越是有市场的。成就国际市场上的丰功伟业需要对当地市场口味的深厚理解，企业最好在当地招贤纳士，将本土经验和企业的品牌与市场目标有机地结合起来。
早期的三星进入国际市场的手段是，和当地最著名设计公司合作开发产品。由于缺乏产品和品牌战略之间的有机结合，这种战术收效甚微。后来随着三星自身设计实力的提升，其在全球各地设计中心的设立，使得这一问题迎刃而解。当时三星欧洲设计中心的任务就是：建立一支优秀的可以和当地任何一家最棒的设计公司所匹敌的内部设计力量。
设计的“平衡术”
充满活力的设计带来产品的变革，但或许这样的变革并不是放一把火式的一次性摧毁，而是一个不断演进与斗争的过程。在这之中，企业需要春风化雨式的磨合。理智与灵感，坚持与灵活，原则与利益，管理与自由，在这之间找寻着平衡。
企业的核心业务与新的构想往往是很难权衡的。通常情况下，在变革的早期，企业会遭遇诸多来自内部团队，尤其是那些被企业新方向吓坏了的中层管理团队的抵触情绪。大多数情况下，正面的直接反抗不会很多，但每个人都会有自己的表达不满的方式：内部的会议往往会演变成权力的斗争，设计、工程、市场部门常常会为了争夺一点点的项目所有权而勾心斗角。企业经营模式的转变需要在规划、制造、市场营销等方面进行全盘考虑。
另外一方面，产品设计应与品牌传达相一致。在成熟的市场，消费者有着越来越强的分辨能力。铺天盖地的广告并不会令消费者产生购买的欲望，他们往往会考虑产品所带来的体验来进行选择。产品本身在品牌信息传达中所占的比重越来越大，企业必须将产品作为其品牌推广的核心内容。十多年前，三星曾和美国纽约广告传播集团(arnellgroup)合作打造了一系列的广告牌。那些精致、性感的黑白图片上，模特们将三星的产品展现得完美无缺，非常符合高端市场的品牌诉求。然而，当时的三星产品与这种品牌承诺并不匹配，最终让很多消费者大失所望。如果说1997年arnell广告传播集团策划的广告中所使用的产品是三星的软肋的话，那么2006年三星的一系列广告则向人们昭示着，他们的产品越来越货真价实、能够兑现品牌承诺了。
消费者可不需要那些乏味无名的产品和服务。20世纪90年代的三星品牌缺乏特色。设计师们只是瞄几眼其他优秀品牌，依葫芦画瓢，结果只是那些成功的竞争对手产品的简单复制。通过与全球各大设计公司的合作，三星渐渐开发出一套自己的设计战略，其核心理念是：理智与情感的平衡。这一极具东方哲学色彩的理念有着灵活的应用空间，从手机到冰箱，都不难发现这一理念的身影。该设计应用理念也将创意聚焦，而非限制创造力，并且以一种极具三星特色。又很有韩国韵味的方式表达了出来。中国的企业需要携手外部专家挖掘出国家和企业文化中独特的点，加以提炼，以在全球市场上营造独特的竞争优势。
另外，要管理好创新，绝非易事。管得太紧，设计师就会变得厌倦，进而灵感尽失；放任不管，设计师们往往会达成很多不顾及品牌目标、天马行空的解决方案。而另外一方面，在大多数情况下还会产生这样的尴尬：我们发现仅凭一些关键词和哲理性的句式是很难去定义设计战略的。它们可能很有用，但这些只言片语顶多只是一场讨论的开场语罢了。
上一页 [1] [2]因为这些语句在不同的地域，不同的产品种类中，或者被不同的人解读时，都会产生不同的理解。这就需要一个经过深思熟虑而开发出来的视觉规划战略工具，可以成为设计师们有效聚焦的如意法宝，而非限制创意发挥的紧箍咒。三星通过全球的研究计划，制定出了一系列的视觉策略工具。通过诸如此类的工具，企业可以清除那些萦绕在设计决策过程中的主观因素，进而理清品牌方向。每一个企业都应该能够根据自身的情况，获得一个属于自己的这样的工具，设计和市场部门的团队可以管理创新流程，打造一个与品牌一致的产品形象。