梁昭贤说：“如果大家没有压力，没有危机，做起事情来，我想是没有动力的。我们多年来一直强调危机管理，推进危机管理，确实起到比较好的效果。有了危机感了，人的动力、精神面貌和心态都不同，我们也非常强调格兰仕人天天都在创业，在创业阶段，肯定要面对很多困难，很多危机，关键我们如何去认识和理解。”

    1998年2月8日的年度总结大会上，梁昭贤第一次全面的、系统的向全体格兰仕人提出格兰仕所面临的“十大危机”。

    第一危机是环境危机。环境的持续恶化怎样克服？当时梁昭贤重点谈了市场的环境。1998年原来是格兰仕计划中清理市场的一年，通过加大“薄利多销”的力度，目的是迅速拉开与竞争对手的差距，将行业中一些重复建设、盲目上马的中小企业从市场上清除出去，不让跨国公司在中国市场站稳脚跟，摧毁他们的信心，筑高市场进入障碍。但是结果，尽管市场份额有了大幅度上升，但是真正的战略目的并没有达到。环境危机已经成为危及企业生存的首要危机。

    第二危机是经营危机。经营策略必须转变，但路在何方？以打价格战出名的格兰仕，面对市场跨国公司竞争对手300元不到的价格，以及已经将死的对手的跳楼自杀价，单凭价格优势已经很难对整个市场形成强有力的支撑。下一步营销策略在哪里？如何能不断制造新子弹，实行策略性的转变？

    第三危机是产业危机。一元化经营的风险有多大？为了发展微波炉这个支柱产业，格兰仕将效益很好的毛纺厂结束了经营。支柱产业一旦失去了绝对优势，企业的经营安全问题就会显得尤为严峻。如果没有新的资源来支撑新的经济增长点，仅靠单一的产业来发展，企业的压力就会不断加大，危机将日益凸现。

    第四危机是网络危机。怎样建立广密的“毛细网络”？无论是国内还是全球销售网络，服务网络还是信息传递收集网络，以及广告宣传网络、公关网络等，都存在很多缺陷和弊端。随着品牌的横向和纵向延伸，网络的不健全会导致市场开拓受阻，并导致品牌信誉度降低等潜在危机。

    第五危机是创新危机。真正自己创造的新东西有多少？市场竞争日新月异，要取得决定性的胜利不能单靠信心和勇气，竞争的背后终究还是实力的较量，在技术、工艺、生产、管理、质量、服务、宣传、营销、策略等诸多方面，格兰仕曾经在行业里显得比较前卫，但是创造的新东西越来越少，而原来的一些做法已经被同行模仿。必须充分挖掘人的潜力和能动性，进行更多创造性工作。

    第六危机是人才危机。尤其是企业国际化的人才在哪里？随着企业国际化目标的提出，国际营销战略、资本运营、股份改造、信息网络建设等系列问题都需要人才，但是格兰仕的人力资源季度贫乏，人才储备环节的空挡、人才管理机制的不合理对格兰仕非常不利。

    第七危机是精神危机。有多少人能与企业共命运？尽管每一次会议都提出要“同舟共济，同甘共苦”，但是在企业实行的一系列大规模的改革运动中，革掉了经营环节的很多弊病，也革掉了部分人心，他们对改革不理解，对企业失去了往日的信心。从口头的牢骚到思想上的极力排斥，再到工作上消极对待。这是一个非常危险的信号。