姜海峰，是在重庆齿轮箱有限责任公司处于严重困难局面时，走马上任公司董事长和总经理的。如今8年过去了，在他的带领下，重齿不仅早已摆脱了困境，而且2000年到2006年，工业总产值、销售收入等主要经济指标每年均保持了35%以上的增幅。总资产由2000年的3亿元扩大到2005年的10亿元，工业总产值由2000年的1.6亿元增加到2005年的10亿元。重齿从一个名不见经传的三线军工企业一跃成为中国齿轮行业的排头兵。为此，姜海峰与重齿公司近年来收获了众多荣誉，最近，中国企业家联合会、中国企业家协会又联合授予重齿公司“2006年度最具成长性企业”称号，授予姜海峰“2006年度最受关注企业家”称号。近日，记者借在浙江台州参加重齿召开的新产品介绍会之机，采访了姜海峰董事长，他向记者谈起了重齿的过去、现在以及将来。
姜海峰：40年，在人类历史长河中只是短暂一瞬，但对重齿来说却是艰苦奋斗、奋勇拼搏、不断进取的40年。1966年响应国家建设大三线的号召，重齿的最前身国营永进机械厂在大山中建厂。1969年我从学校毕业便来到了重齿，正赶上工厂搬迁到江津的基本建设阶段，条件非常艰苦。我的第一任职务是民工运输连连长，我还清晰地记得上任的第一天，我带领百十号人冒雨抢运水泥，那天我一气扛了140多包水泥。如今40年过去了，但建厂时热火朝天的场面和建成投产后忙碌的科研生产情景好像就在眼前。
经过创业阶段整整10年的建设，企业初具规模。1975年我们为某部队试制的303特种舟桥齿轮箱通过部级鉴定，这是工厂试制成功的第一台产品；随后，又研制出了09应急齿轮箱、625/1225倒顺减速器、12v230柴油机齿轮，并投入小批量生产，重齿开始肩负起服务国防的重任。但在企业起步发展阶段，单一的军品研制，较低的生产能力，较弱的产品竞争力，使企业每年只能靠国家的科研经费维持生存。1978年随着国家改革开放，企业开始寻求自我发展。我们引进了德国罗曼公司的gw船用齿轮箱制造技术，由单一的军品生产走上了军民结合，自我发展之路。1982年企业更名为四川齿轮箱厂，在吸收引进国外先进技术的基础上坚持创新，形成了自己独特的核心技术，不断开发出属于国内领先水平的新产品。到20世纪90年代中后期，企业已拥有一条国内一流的加工、检测、热处理等配套齐全的齿轮加工生产线。四川齿轮箱厂逐步发展成为齿轮箱、联轴节、减振器的大型专业化生产厂家，在产品研发、技术创新、装备能力等方面在同行业中处于领先地位。工业产值也从几百万元上升至几千万元。
我看着企业一天天地发展壮大，自己也由民工连连长、工段长、设备管理员、副科长、车间主任、厂长助理、副厂长、副总经理的岗位，一步一个脚印升至公司董事长、总经理。要说给我印象最深的就是老一辈重齿人流汗又流血，艰苦奋斗、敢于拼搏的劲头，这是我工作中最大的鼓舞与动力。
机械周刊：您是在重齿出现第一次巨额亏损后出任公司董事长兼总经理的，当时重齿面临的是什么局面？您采取了哪些措施化解困局？
姜海峰：1997年为了谋求更大发展，工厂按照现代企业制度的要求，改制为重庆齿轮箱有限责任公司。企业名称虽然改了，但旧的机制并未随之而去，人们的思想观念也没有扭转过来，适应市场的能力还非常弱，因此，当1998年那场前所未有的亚洲金融危机来临时，我们显得束手无策，生产经营一下跌到了谷底，全年亏损2990.9万元，业内外一片震惊，全厂上下人心浮动。就是在这种情况下，经广大职工推举，上级任命，1999年底我担起了重齿董事长兼总经理的重任，如何带领职工走出困境，谋求重齿的长远发展，摆在了我们新一届领导班子面前。
通过分析我们认识到，企业亏损的主要原因是生产总量不足，因此，当务之急是在量上寻求突破，以规模求效益。经过全体职工的奋力拼搏，当年重齿的产值从原来的几千万元首次突破1亿元，并实现了扭亏。全厂上下为之振奋，职工信心大增。
但我认为，使重齿陷入困境的症结并未全部解开：一是公司的总资产当时虽已到3亿元左右，而产出却在1亿元上下徘徊，比例失调；二是由于生产总量不足，产出的制造成本所摊费用高，产品价格高，市场竞争乏力；三是产品质量有待进一步提高；四是市场快速反应机制尚未形成；五是资金异常紧张，应收款、库存品就占用资金近1亿元，我们辛辛苦苦创造的效益成了一个画饼，看得见得不到。
针对此，我将2000年的公司目标又提到了一个新的高度：“加速开发超两亿，保军促民创一五，盘活资产回一八，控制成本保三五。”即合同订单超过2亿元，销售收入1.5亿元（不含税），确保回款1.75亿元、力争1.8亿元，利润350万元。目标刚一提出，大多数职工便提出了异议，有的甚至认为我是在说大话。像目前这样干就几乎是在拼命了，怎么还会有余力？市场又在哪里？
其实，中国齿轮行业的市场潜力巨大。我当时做了一个市场调查，据统计，到上世纪90年代末时，我国市场对齿轮的需求量已达到200亿~250亿元，除去汽车齿轮40亿~50亿元外，在大型工业齿轮的市场中，除少数几家骨干企业占去的份额外，许多都被老外拿去了。市场有而且很大，关键是我们不能坐等，而必须去抢、去争。说到底这还是人的观念问题，观念决定思路，思路决定出路。我们重齿领导班子首先统一思想，然后针对职工的思想状态，加强宣传教育，增强他们的忧患意识、危机意识，激励他们的进取心。我告诉员工们：要改变现状，让企业迅速发展起来，就必须抢市场，上规模，增效益，有为才能有位。企业发展了，才能在行业中树立自己的形象，确立自己的地位，拥有话语权。
最终，我们确立了“做大做强”的战略思想，制定了“稳固军品，守住建材，拓展冶金，抢占风电，进军轻轨”的经营策略，以军品为主导方向，促进民品的研制生产。在船机市场萎缩的情况下，公司加强了冶金和建材市场的营销攻势。我也与销售人员一起跑市场，南下北上、东进西出，走访用户，听取意见，增进感情，使得部分已有些萎缩的区域市场重又对重齿青睐起来。在新品开发上，我们围绕着市场，重点是进一步研制开发用于冶金的大型齿轮减速机和用于水泥厂的大型磨机减速机，以及风力发电齿轮箱和轻轨道岔齿轮箱，并提出了“军品干精品，民品创名牌”。
2000年，重齿终于迎来了一个丰收年。全年完成工业总产值1.6亿元，超过预期目标；实现销售收入1.5亿元，同比增长45%；回收货款18354万元，利税总额1054万元。为重齿“十五”期间实现跨越式发展打下了坚实基础。
机械周刊：“十五”期间，重齿的产值从2.4亿元、3.3亿元、4.5亿元、7.7亿元，不断攀升至2005年的10亿元，资产也增加到10亿元，实现了量的递增和规模的扩张，一跃成为齿轮行业的排头兵。在重齿迅速“做大做强”的发展过程中遇到了哪些关键点？您又是如何把握的？
姜海峰：随着市场的不断开拓，公司订单猛增，生产能力的不足也日益显现出来。
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[2]为了扩大产能，“十五”期间，我们加大投入，引进装备。通过2001年和2003年国债项目的建设，在原有设备的基础上，建成了一条加工精度达到3级、直径达4米的大型硬齿面齿轮的生产线。目前，重齿公司拥有德国niles公司zp08、zp16（20）、zp35（40）成形磨齿机，德国hofler公司4米全数控磨齿机，俄罗斯3.2米滚齿机，西班牙racem801c、捷克hcw3-225nc数控落地镗铣床，瑞典sajo公司卧式加工中心，美国haas公司立式加工中心、2.5米数控卧车、5米数控立车，日本2.8米及国产4米井式渗碳热处理炉等一大批世界一流的大型硬齿面齿轮加工设备，为企业的持续发展提供了基本保障。
但即使这样，我认为单凭我们企业自己的加工能力，要做大做强重齿是远远不够的。我开始考虑利用社会上的一些存量资产，把相对粗加工的前道工序外移，加大外协。我们则集中发挥自己在精加工、总装试验、热处理等方面的优势，内外结合。这样既减少了投资，规避了投资风险，也能对市场做出迅速反应。经过几年的精心培育，重齿对外加工的协作厂家由原来为数不多的几家发展到了几十家，有的企业为了更好地与重齿公司配套，还在江津东方红工业园区购地建厂，这不仅对重齿公司是一个有力的支撑，而且也促进了江津地方经济的发展。为加强供应链管理，理顺上下游关系，重齿每年要召开一两次配套企业协作工作会，对好的配套企业进行表彰和授牌，对差的配套企业提出批评，指出存在的问题，特别差的取消供方资格，目前绝大部分配套企业都建立了质量管理体系。就这样，我们把原来那些松散的配套厂家组织成了一个风险共担，资源、利益共享，更加符合重齿产品质量体系要求的利益共同体。
与此同时，我们还在资本经营、资产扩张方面进行了大胆尝试。
与我们相邻的重庆红阳机械厂原是中国船舶重工集团公司所属配套生产刀具、工装夹具的三线军工企业，上世纪80年代中期进行军转民后开发了摩托车配件的生产，曾拥有职工1400余人，在连续多年严重亏损的情况下，2003年正式宣布破产。上级部门和当地政府都希望我们能收购重组该企业，但重齿的许多干部职工害怕如果重组失败，那将给重齿的发展带来灾难性的后果，很多企业就是收购兼并破产企业后被拖垮了的。虽然我也有担心，但考虑到重齿公司发展到现在这个阶段，急需扩大规模，提高生产制造能力，以此来满足不断增长的市场需求，这是一个难得的机遇，而且破产企业的职工也需要找到一条生存发展之路，只要转换机制，管理到位，应该能够成功。于是，2004年2月25日在重庆市拍卖中心，我以2223万元的价格一槌定音，全盘买下了重庆红阳机械厂现有的全部资产，成立了“江津永进齿轮有限责任公司”（以下简称津齿公司）。
2004年4月，津齿公司开始正式运作，9月正式挂牌，到2004年底，津齿公司完成产值4000万元，利润超过了50万元，实现了收购当年扭亏的目标。成功收购重组红阳机械厂也让重齿朝着“做大做强”的目标又迈进了一步。
在产品开发、市场开拓上，我们坚持“以军为本，以民兴业”，利用我们在军品研制与生产上的优势，向民品市场辐射，从船用大型齿轮箱和水泥磨大型减速机入手，逐渐在民品市场撑起一片天。现在我们军品与民品的比例为1∶10。我们不仅在冶金行业的大型传动装置领域赫赫有名，也为我国大型水泥磨的国产化立下汗马功劳。船用大型齿轮箱的国内市场占有率达到70%，大型水泥磨减速机的市场份额也达60%。
尤其值得一提的是，我们于2005年5月29日，在风电事业部的基础上组建成立了重齿风力发电齿轮箱有限责任公司，开始大举进军风电市场。对此，众多业内专家都给予积极肯定，认为此举将势必加快我国风力发电机组国产化的进程。
其实早在1998年，重齿就开始涉足风电领域。随着环境和能源紧缺问题的日益突出，作为可再生能源，风电的发展潜力巨大，这必将带来对风电机组的巨大需求，作为风电机组核心配件的增速齿轮箱也迎来了发展机遇。国外对我国这一市场早已虎视眈眈，美国、西班牙、芬兰、挪威、德国等国的知名公司纷纷进入，并占据了相当大的份额。因此，我认为，国内企业要想在风电市场争得一席之地，就必须及早下手，并加大力度。我将重齿风电公司定位为市场开发、产品销售、产品总装、质量检验、售后服务，而零部件的加工依托主体，设计研发也放在重齿的技术中心。也就是利用重齿总部所特有的高精特产品的精密加工能力、一整套物资采供保障系统以及强大的研发力量，迅速满足市场需求。这种模式符合市场经济，有助于将风电事业做大。目前，重齿不仅已拥有600千瓦、750千瓦、800千瓦、1兆瓦、1.5兆瓦、2兆瓦、2.5兆瓦等系列自主知识产权的增速箱产品，而且在国产风电增速箱市场占据了60%的份额。
机械周刊：您觉得自主创新与品牌战略对企业发展意味着什么？它们在重齿的发展中又起着怎样的作用？
姜海峰：我们国家现在被称为世界的加工厂，因为我们靠的是劳动力成本优势，赚取着低廉的加工费，今后要成为全球的制造中心，就必须提升产品的技术含量，就必须要有自主研发的产品。我国已明确提出“十一五”期间要依靠自主创新振兴装备制造业。过去我们的一些行业和企业曾希望以市场换取国外先进的技术，结果市场丧失了，技术也没拿到手；一些企业梦想通过与国外合资引进技术，甚至不惜让别人控股，结果技术没进来，工厂已成了别人的。可见，无论是国家的崛起还是企业的发展都要依靠自己的力量。
可以这么说，没有自主创新就没有重齿的今天。上世纪七八十年代我们引进了德国罗曼公司的gw船用齿轮箱制造技术，但如果没有在引进技术基础上的不断创新，重齿就不可能有如此飞速的发展，就不可能有领先于行业的技术水平，就不可能成为行业的排头兵，永远只能跟在别人的后面。自主研发是企业无穷的生命力。
“十五”期间，我们每年都投入销售收入的4%，用于产品研发。近几年，开发的新品已达500余项，申报并取得国家专利24项，参与制定了国家和行业标准18项，获得国家和省部级科技进步奖29项。
日产5000吨的水泥立磨过去清一色选用的是国外大型齿轮箱，我们研制出了具有自主知识产权的产品后一度无人问津，后来借助国产化东风，参与海螺日产5000吨立磨齿轮箱的投标，中了6台。自此之后，我们已向各大水泥企业提供了30多台大型立磨齿轮箱的供货，成功替代了进口，不仅为国家节约了外汇，为大型装备的国产化出了力，也为我们自己在水泥装备行业打开了广阔市场。目前，重齿的大型水泥立磨齿轮箱已占据60%的国内市场。我们还拥有从600千瓦到2.5兆瓦系列型谱自主知识产权的风力发电增速箱产品。
为了给技术人员搭建更大的平台，吸引更多的高素质人才，便于信息的收集与交流，实施借脑工程、院所合作，我又力排众议，将企业的技术中心迁到了重庆城区，现在我的这一做法得到了验证，而且其意义更在将来。这些技术中心的年轻人，经过十几年的锻炼，都将是重齿的技术骨干，是重齿未来发展强有力的支撑。去年，我们的技术中心被国家发改委、科技部、财政部、海关总署和国家税务总局认定为国家技术中心，它将推动重齿科研开发实力和技术水平迈上新台阶。
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而品牌则涵盖了一个企业的技术水平、产品质量、商业信誉、售后服务等，是一个企业综合实力的体现。一个知名的品牌往往需要几十年甚至上百年的打造与培育。现在中国企业间的竞争已越来越多地将品牌放在第一位。重齿这几年也在大力实施品牌战略，通过精细管理提高产品质量，重齿产品的知名度在业内不断提升，今年我们将力争完成两项中国名牌产品的认定。而我们的目标是成为世界级的齿轮及其齿轮传动行业的品牌供应商。
机械周刊：经过40年的发展，重齿形成了哪些优势？作为一家老军工企业、老国企还存在哪些弊病？如何解决？
姜海峰：人们常说，企业的发展离不开天时、地利、人和。我觉得“人和”是其中最关键的因素。这在重齿40年的创业发展历程中已得到验证，而未来的21世纪更是一个人才竞争的时代，谁掌握好了“人”，谁就拥有了企业的未来。
因此，我想这40年留给重齿最宝贵的应该是磨砺锻炼出了一支敢于拼搏、敢打硬战、奉献意识强的职工队伍，在他们身上充分体现了“扎根、奉献、求实、自强”的企业精神。他们是我们重齿未来健康持续发展最有力的保障，但这也是我们最大的弱点所在，因为我们是从三线军工企业脱胎出来的，一个大家庭的几代人生活、工作在一个地方，工厂稍微有点风吹草动，对他们的影响很大，心里承受力脆弱，长期下来对企业形成了一种依赖心理，而且容易得“富贵病”，企业条件稍微好一点便容易松懈，小富即安思想严重。如何根治弊病，最大限度地激发员工的积极性，让他们的激情满怀，充分发挥自己的潜能，应是我们企业管理者的工作重点。实际上企业的管理就是一种人的管理，管理的好坏关系到企业的好坏。我对自己的定位就是一个“经纪人”，是给员工们搭建舞台的，搭建一个能让他们展现才能的舞台。
我一方面通过不断宣传教育，向他们灌输危机意识，告诉他们不进则退，激励他们的进取心；另一方面经常向他们描述企业的发展前景，激励他们为企业，为自己更美好的未来奋斗。
当然，在制度上我们也严格管理。比如2003年前后，屡屡出现的漏发货和质量问题成了当时企业最大的心病，也充分暴露出了企业管理的漏洞及员工的素质与责任心较低。为了改变这种状况，我们决定推行岗位末位淘汰制度。一开始大家觉得肯定是“光打雷不下雨”，但当年中层干部淘汰一人、降职两人的结果一宣布，一石激起千层浪，说情的、找人的、骂娘的都有。我们顶住压力最终坚持了下来，不仅管理的执行力大大增强，员工的工作态度更有了很大转变。
近年来，企业对员工最重要的是给以了关心、关爱，通过改善他们的工作与生活质量，增强他们对企业的凝聚力、向心力，同时也提高了他们的素质，使之与现代化的企业相匹配。如我们为员工提供了带薪休假，提供了免费午餐，在市区筹建了职工商品住宅小区，建成了近2万平方米的重齿文化广场，修建了可容纳近百台车的职工停车库，开展了丰富多彩的文体活动和走访慰问活动。这几年，职工年收入已增长到3万元，公积金缴存达到国家规定的最高水平，真正实现了安居乐业。
机械周刊：重齿正通过战略调整期、快速发展期、稳步发展期三个阶段，实现“建成我国海军舰船后传动装置最重要的制造商，并力争成为世界级的齿轮及其齿轮传动行业的品牌供应商”
的战略目标，请问实现这一目标，重齿还需做哪些努力？
姜海峰：重齿“十一五”及中长远的总体发展目标是：树立和落实科学发展观，增强企业持续经营能力，以效益为中心，以市场为导向，培育提升企业的核心竞争力，完成公司主业的股份制改造、机制创新和体制变革，构建“重齿集团”。
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[5]通过战略调整期、快速发展期、稳步发展期三个阶段的发展，使重齿公司做强做大，实现“建成我国海军舰船后传动装置研制基地，成为中国齿轮及齿轮传动集成装置最重要的制造商，并力争成为世界级的齿轮及其齿轮传动行业的品牌供应商”的战略目标。
第一阶段是战略调整期（2006~2007年）。经营目标是：到2007年实现工业总产值15亿元，销售收入12亿元，利税1.2亿元，利润4000万元。
第二阶段是快速发展期（2008~2010年）。经营目标是：到2010年实现工业总产值25亿元，销售收入20亿元，利税3亿元，利润1亿元。
第三阶段是稳步发展期（2010~2020年）。经营目标是：到2020年实现工业总产值50亿元，销售收入40亿元，利税6亿元，利润1.5亿元。
俗话说：“人生三十而立，四十而不惑”。我们企业现在已到了不惑之年，遇到了向前发展的一个新的门槛。在连续五六年的持续快速增长之后，现在我们进入了调整期。如果说我们过去考虑更多的是企业的发展速度与规模，现在则要更注重增长的质量与效益。还是原来4个字，但顺序变了，从“做大做强”到“做强做大”。又好又快发展是我们新的目标。
2006年是重齿发展历史上具有重要意义的一年，在全年完成产值12亿元的基础上，我们从人才结构、生产组织结构、物资供应体系、市场结构、产品结构都做了大量调整，以进一步适应大规模批量化的生产，适应下一步快速发展的需要。我们还要进一步改制，要利用社会资金，在资本运作方面下功夫。原来我们只是单纯的产品经营，现在产品经营要和资本运作相结合。当一切调整到位时，重齿将迎来一个新的发展高峰期。
机械周刊：您最近被评为“2006年度最受关注企业家”称号，对此您有何感想？您认为作为一家国有企业的老总应具备哪些素质？
姜海峰：按照中央提出的科学发展观要求，对一个企业家来讲，最重要的是怎样经营好企业，怎样使企业发展得又好又快。
而对一个企业领导者及其班子业绩的考量与评定，不应仅看他在位时的状况，还要看在他离开后企业能否仍持续、健康地发展。我在重齿当一把手已经第8个年头了，我现在考虑最多的是如何带领重齿2000多员工，走的更远，长久的屹立在市场大潮中，这就需要我们对企业未来的发展做出正确的战略定位，需要我们培养一个好的接班团队，他们能够承前启后，不断创新。
你问我一个企业家应具备哪些素质，我认为首先要具有强烈的责任感，要有振兴民族工业，振兴装备制造业的使命感；要担负起令企业持续、健康发展的责任；要具备一个政治家的眼光，时时关注国内政策的实施，宏观调控的影响，国际形势的变化；要有军事家的胆识与魄力，及时把握机遇，果敢做出决策；当然更要当好一名“酋长”，对企业怀有深厚的感情，关心、关爱你的职工，和他们一起创造美好的生活，和谐的环境。这是我与2000多名重齿员工共同努力的方向，我也相信重齿的明天会更好。