顺德特种变压器厂于1989年底建成投产运行，2003年经股份制改革后成立了顺特电气有限公司。通过沿用经典的多品种、小批量按订单生产的发展模式，2003年实现产值近12亿元人民币，连续12年在国内同行业处于领先地位，居亚洲第一，跻身全球前三名。顺特电气还是广东省“百强民企”，在2004年《中国500最具价值品牌》排行榜上以34.21亿元的品牌价值位居第172位。
这一切，都与企业信息化建设的成功息息相关。2003年，顺特电气成为“中国企业信息化500强”之一。
企业需求
顺特电气早在1999年就已经成功应用ERP系统了。对比当年1月和7月ERP上线前后，企业的产量和生产计划能力已经明显变化，如生产效率提高50%，产量比较产值增加80％，原材料库存下降了50％；2002年顺特电气在采购支出方面节省了2400万人民币。基于信息化带来的巨大效益，企业各级领导对信息化给予格外重视，副总经理杨建作为信息化工作主管主抓, 总工程师兼副总经理曾庆赣作为技术主管也参与其中。
目前，顺特电气现有三条主要产品线，其中组合式变压器产品线4年来一直运行着某公司的PDM系统，并初步实现了与ERP的对接，效果很好，也为今后的应用积累了丰富的经验。不过，它只能管理到二维设计。当顺特电气干式变压器和高低压开关成套设备等产品事业部要求三天内利用三维工具设计出一个新产品时，现有PDM就无能为力了，由此企业面临新的需求。
顺特电气要实现的目标有两个。
第一是能与现有ERP集成。ERP的成功在企业内部的影响非常深刻、也非常关键。但它有一个缺点，即物料清单信息(BOM)需要通过手工转换，存在着效率不高(最快也需要半天的时间才能够把一套图纸转到系统)和正确性 (准确率虽然达到99.5％以上，仍意味着每个月出现一次故障的可能性，甚至导致停工待料) 的问题。
第二个目标是要保持产品的持续创新设计。由于客户的数量在不断增加，需求也不断提高，产品设计周期由过去的一两个星期缩短到3天以内。另外，完善流程设计、零部件的标准化、通用性以及图纸的再利用等都是人工管理很难实现的。此次选用的新型PDM产品应能用于二维、三维设计，帮助企业以最快的时间和最高的效率应对市场，从而有别于竞争对手，继续保持主导和优势地位。
在第二次PDM软件选型过程中，共有三家软件供应商参与。顺特电气一直认为“没有最好的软件，只有最合适的软件”。
谁能胜出？
系统选型
针对上述两个具体需求，在经过了大半年时间反复比较论证后，顺特电气最终认定IBM的产品生命周期管理(PLM)解决方案更为合适。由法国达索公司Smarteam产品与IBM其他相关产品和服务组成的PLM解决方案是IBM易捷解决方案（IBM Express Offering）的主要组成之一。该方案入选的主要理由有三个。
首先，企业的信息化因为可变性太大，人为因素较多，项目实施难以预估及控制进程。这是顺特电气在选型过程中首要考虑的。从技术上来看，Smarteam实施周期较短、实施方便，因而风险较小。
其次，强大的售后服务与技术支持也是关键的因素。IT厂商自身的发展历史和进程对用户影响很大，因为企业需要保持持续的发展。售后支持力量能通过公司的实力得到体现。对于蓝色巨人IBM在产品、技术与服务等各方面的实力，顺特电气表示叹服；达索公司在法国乃至全球也非常有影响力，在传统制造等领域赢得了许多成功的应用，Smarteam作为其大力推广的产品之一，未来还将不断更新升级。这些让顺特电气相信今后将不存在后顾之忧。
第三，产品的开放性也非常重要。顺特电气之于开放性的理解是，软件产品的开放性是一个潮流。开放性越好，企业在应用过程中理解能力和掌握能力会越来越强，同时会不断地增加个性化的需求。顺特电气信息管理部部长赵伟智表示：在应用信息技术一段时间后所增加的需求可以达到“四两拨千斤”的境界，它可以以极小的改动成倍提高企业的效益。因此，在实施后期适当的开发工作仍然是必需的，这也符合“与时俱进”的道理。Smarteam的开放性非常好，它的二次开发接口对用户是完全开放的。
当然，Smarteam还有其他很多的特点，但这三点给选型过程中的顺特电气留下了深刻的印象，成为最终的不二选择。
总经理李鸿曾经说过，随着业务的不断发展，设计数据的完整性、准确性和一致性在提高企业的工作效率中扮演着越来越重要的角色，PLM的自动化工作流和物料清单管理将使顺特电气能够精简业务流程，更密切地将员工、产品信息和开发流程协调统一；而且Smarteam将与ERP系统建立集成，从而能更好地利用现有工作资源来进一步提高工作效率。
项目实施
顺特电气PDM项目的实施共分了六个阶段，目前正在第三个阶段实施。
第一个阶段(2004年3月～5月)导航测试，目的是在项目实施前期把风险暴露出来，让用户意识到工作的难点和重点在哪里。此阶段原计划用两个月时间来完成，但为了更多地暴露存在的问题，IBM、达索、生信实维与顺特电气一致同意将这个阶段延长了一个月。
第二阶段(6月～7月)进行需求分析、方案设计。根据拟定的目标，在生信实维的帮助下发挥了软件的所有特点并结合企业的实际需求制定了切实可行的实施方案。这个方案现已开始实施。
第三阶段(8月～10月)主要进行图纸的整理、系统的建立以及针对企业内部特殊需求进行的一些开发(包括与ERP系统接口、任务的分配等)，实现最终系统的鉴定。
第四阶段(10月中旬～11月)推广系统在最终用户的应用。
第五阶段(11月份)在应用过程中由IBM、达索、生信实维解决一些遗留问题，完成PLM中的Smarteam在企业的移植。应该说这是个遗漏补缺的过程。
第六个阶段(年内完成)是指在顾问方撤出企业之后的二次提高和升华的过程。虽然计划在年内完成，但是实际上这个过程会持续很长时间。顺特电气将在吃透软件产品之后根据需求提出更合适的目标。赵伟智认为，这个阶段是任何一个想通过应用IT系统达到戏剧性变化的企业所必须要走过的一条道路。
两个转变
以前，顺特电气产值只有4个亿，即使是加班加点，一个月最高也就能够做到25万kVA，1999年ERP上线以后，在人力、设备没有增加的情况下只需要5天就可以做到35万kVA，今年7月份已经做到了64万kVA。
“想想当初企业在建厂时，它设计的年产能力才只有80千kVA，”赵伟智表示：“信息化建设还有潜力可挖掘。”
仅仅在PDM的成功应用方面，顺特电气就总结出两大特点。
第一，改变了企业知识积累的方式。现在，产品设计的基本思想经过规范、提炼都已经交由PDM系统保存，保证企业的任何项目不受人才流动的影响而得到持续发展；目前正在进行的名称规范化与图纸的规范整理正是加强知识积累的一项具体工作。
第二，转变了知识和技术的创新观念。在企业经验丰富积累的基础上，通过原汁原味的继承再加上自己的悟性，员工可以进行知识和产品的大胆改革和创新，设计出更适合市场需求的新型产品。
规范的系统能不断提高企业的生产效率和产品质量，能够满足客户的更多、更高需求。
信息化规划
总结由软件应用发展起来的信息化建设成功经验，顺特电气近年来制定了三个主要目标。
一是要完成ERP的覆盖，也就是说，企业的几个产品事业部都要在现有条件下最大限度地发挥和利用ERP系统，提升生产计划水平；同时由于ERP重点是在管理方面，在技术方面有所缺陷，因此第二阶段的目标就是要完成PDM的实施，进而实现整个企业的PLM工作。可以说PDM是企业整个信息系统最源头的工作，是企业练好内功、提高应变能力的基础。
第二要眼光向外，将业务扩展到SCM和CRM，与周边的上下游企业建立战略同盟，在一个相对较低的采购成本、管理成本和经营成本条件下和其他经营群体去竞争，能保证企业长盛不衰。
第三也是终极目标，利用信息化技术完成知识管理和智能分析。这在短时间内还是很难实现的。目前顺特电气所做的都在进行财务、物流等基础数据的整理等一些基础工作，在完善已有系统的集成和整合后进行数据挖掘和加工，为企业提供辅助性的决策参考，同时提供智能判断和分析。
虽然，顺特电气的PLM项目还只是刚刚开始，但我们有理由相信，随着信息化建设环境的不断成熟和应用的不断深入，一个更加充满活力的新型现代制造业典范已经走向我们。