发展规划目标与战略——杭州东华链条集团有限公司
频道：减速机 发布时间：2007-06-18
一、环境分析
随着我国加入WTO以后，许多国外的链条企业纷纷到中国投资设厂或定牌采购，加剧了行业竞争，同时也提供更大的市场，以农机链与汽车链为例：如农机链：世界级的农机制造商均有在中国采购链条的意向，也给我们农机链的质量提出了更高的要求。汽车链：目前中国的汽车行业发展突飞猛进，但变速箱中的驱动链、发动机中的正时链在世界顶级的汽车里基本上是由MORSE、SEDIS、IWIS等品牌链条垄断，国产的如湖州求精链条厂在汽车链方面做的不错，与北京切诺基、湖北富康等汽车发动机配套，汽车链的市场潜力巨大，虽然东华在变速箱中的驱动链方面走在国内同行的前面，但也有许多不足之处：如自主研发能力较欠缺、发动机所用的正时链如CL04D的耐磨性能、06BT的滚子冲击性能尚未达到MORSE、DID品牌的质量水平。
最近几年中国煤、电、油、运紧张，特别是电的资源紧张，又加上钢材价格上涨、国家宏观调控提高利率和人民币升值的可能性，造成企业外在环境的严峻形势。
东华链条近几年来快速发展，呈现出良好态势，但在国际上东华还处于中下水平，远远没有进入国际高档水平或者说贵族水平。反过来，与国内同行的差距也没有拉大。企业内部快速增长，包括并购东风集团缓慢了企业造血功能。随着社会的发展，社会保障机制、法制的健全，人力成本增加，技术改进等力度不够，企业的供应链没有突破原有格局，劳动生产率不高。在04年提出了世界OEM客户为主打主攻势，但效果没有体现出来，落实在具体力度上也不够。
上述种种情况要求企业必须具备不断变革和创新的能力，适应市场需求，赢得竞争优势才能不断生存发展。
二、发展规划目的
为使东华适应未来环境的变化，谋求持续和稳定的发展，掌握环境未来变化的趋势，明确企业的发展方向和奋斗目标。
三、发展规划目标
（一）长期目标
打造国际一流链条企业，东华、自强成为国内链条第一品牌，积极争创中国名牌，缩小与国外同行在技术、质量上的差距，塑就百年东（二）短期目标（五年目标）
1、销售额逐年递增20%，2007
年7.2亿，2010年10亿。
2、产品结构调整
通过体系有效运行和质量目标的实施和重要OEM市场的开发，逐步进入一流的OEM客户；2007年国内外顶尖OEM客户销售额达到20%；2010年国内外顶尖OEM销售额达到40%以上，做强做精东华链条。
四、发展规划具体战略
（一）市场战略
1、通过营销机制创新和责、权、利到位，营销能力要快于生产能力的增长，订单总量满足生产能力的扩大。
2、建立内部扁平化的营销组织管理体制、激励竞争机制的进一步完善；目标、责任明确，绩效分配量化、扁平清晰到人。
3、建立一流OEM客户的开发、营销、服务体系，完善规范管理的代理商网络，在国内外主要市场探索建立以开发服务为主的机构或分公司，同时营销过程成为增值过程，为企业取得效益。
4、技术质量、销售、生产线形成合力，加快高端市场重要OEM产品的开发，使产品结构进一步优化。同时企业内部的全部工作贴近市场，满足顾客的质量、交货期服务的要求，重要OEM客户要明确项目责任人，进行销售、技术、品质、生产部门参加的项目管理，实行项目责任制，绩效挂钩，责任到人。
5、建设国内顶尖，国际一流的外部网站，积极开展网上营销的工作。
6、国内东华、自强、盾牌不断提高品牌知名度，特别是东华、自强成为国内链条第一品牌，争创中国名牌。国际市场上要逐步增加东华这一自主品牌的市场份额，特别是重要OEM客户逐步使用东华品牌，以在整个OEM客户市场和代理商市场形成品牌效应。
7、链条产品的横向和纵向延伸，相关产品技术和市场开发，推行虚拟生产，为主业服务。
（二）研究、开发战略
企业技术改造、工艺工装、双革四新、高效专机、自动化水平接近国外一流链条制造商水平，劳动生产率年提高率10%以上，开发高效专机，提高劳动生产率。
技术创新，满足、开拓国内外OEM市场，重点开发一流的OEM客户产品。企业在开发OEM产品时要在消化吸收国外一流链条行业的设计制造技术并有所创新，拥有相应的技术专利等知识产权，较高的技术含量和附加值，形成核心竞争力，同时企业取得较好的效益。
（三）生产运营战略
逐步完善适应市场竞争的供应链，生产运营 满足市场需求，做好场 地、设备的扩充，重点抓好工业输送链、农机链、倍速链、汽车时规链、哈瓦链等产品，提高自动化生产能力，推行模具标准化工作，有效提高设备利用率。加强生产线干部队伍建设，要求做到“团结互动、节奏快捷、作风踏实、注重结果”，使目的、行动、目标一致。
（四）质量战略
1、质量保证产品满足客户要求，要通过“创立外购件自制件零缺陷、深入推行一次做对的质量工作理念”，推行PDCA及六西格玛质量改进理念、方法和手段，建立适合产品快速反应的质量环境管理体系，形成企业的质量文化，实现质量管理的根本突破，真正实现”追求完美，锻造卓越”的企业目标。质量工作是特色经营和现代化的企业管理的基础。
2、有效进行进货产品控制，确保满足OEM产品及客户要求。调整对供方管理思路，将对供方进行的第二方以体系为主的审核改变为如何保证产品质量交货期的审核，以产品为主线，逐步形成满足东华质量、交货要求的供应链。
3、深化细化体系建设，提高体系运行绩效，整合多种体系，将体系的认证从通用标准扩展到专业标准。将ISO9001-2000、ISO14001：2004和API Spec Q1：2003版标准体系三合一；积极组织通过ISO/TS16949：2002体系认证。
4、建立质量成本评价系统来衡理企业工作失误造成的损失，让每个人、每个部门都重视工作质量，一次把事情做对，为企业减少损失，增加效益。
5、建立质量成果奖励及评价系统。通过及时不断地衡量和评价，及时推行好的做法，并建立奖励制度，给予物质和精神上的奖励，激发和调动员工改进工作积极性。
6、改进产品出公司监督机制，将“把关型”监督，改为“把关”与“审核模式”监督并重。
（五）人力资源战略
建设一流的人才资源。积极引进人才，构筑东华人才优势。培养人才，用好人才。重视内部人力资源的开发，通过送出去，请进来的培训办法，强化管理人员的培训，提升管理技能和综合能力。强化一线工人的岗位培训，建立完善培训管理体系。开办东华链条技工学校，进行理论培训和技能培训，提升工人的岗位技能和素质，以适应岗位要求和市场需要。不断完善分配激励制度，与市场接轨，促进生产力发展。逐步推行SA8000标准，逐步完善企业用工制度，稳定造就一流职工队伍。
（六）机制、体系的创新战略
加强企业制度建设，建立学习型组织，从英雄模式管理转变为团队管理，逐步建立企业现代管理制度，实现所有权与经营权分离，形成职责明确，岗位清晰，充分沟通民主决策的团队管理。提高资金使用效率和投资效率，建立和健全内部审计的制度化、规范化建设，逐步形成东华特色的集团化管理。
（七）特色经营战略
推行“人人都是经营者”模式，实行企业内部买卖制，有效降低成本，提高效益，做好绩效评价。持续有效的推进降本增效工作，推行人无我有，人有我精的特色经营和东华适应市场竞争的管理模式——精益管理、精耕细作。
精耕细作是适应OEM市场、满足客户要求，从市场开始，客户开发到设计、开发、工艺、装备、工装、制造、售后服务、人力资源的精耕细作，是广义的精耕细作，包括实物质量和开发服务满足OEM客户需要，是企业转变增长方式，提高市场竞争力的需要，是企业成败的关键。
（八）企业文化战略
提炼东华特色的企业文化，并要大力加强以诚信、质量为核心的企业文化建设，最大限度地发挥企业文化的导向凝聚功能、整合创新功能，全面提升企业综合素质和核心竞争力。以人为本，稳健经营，逐步达到一流的员工、一流的管理，一流的产品，在企业发展的同时三者利益兼顾，相关方受益的和谐创业新局面。