新时期施工企业设备管理大家谈
发布时间：2008-04-11
座谈嘉宾
北京公路学会筑路机械专业委员会 陈卫权
北京建工集团有限责任公司 李文波
北京住总集团有限责任公司 卢海峰
北京市首都公路发展有限公司 蒋 彬
北京市政集团第一工程公司 党字先
北京市政集团第二工程公司 黄 强
我国工程建筑管理模式与建筑企业管理体制在最近二十年来发生了重大变革，这对大型建筑施工企业设备管理体系和模式形成了巨大冲击。
对原有设备资产的管理和新设备的采购已经不再是设备管理部门的主要工作内容，甚至许多施工企业取消了设备管理部门，而在施工管理部、安全生产部内设立一两个人专职或兼职负责这些大型建筑施工企业的设备管理。 对于项目部设备使用安全的监管则成为这些专职部门与人员的主要职责。
在这种模式下，项目部作为工程承揽和施工的主体，外租设备成为项目部使用设备的主要资源，从而带动社会上的设备租赁飞速发展，而大型建筑施工企业自有设备的管理则处于停滞不前的状态，人员流失、设备老化。这其中有着复杂的利益之争。
在传统建筑工程管理的三大要素“工、机、料”中，对“机”的管理是否还有必要存在？外部租赁设备是否可以完全取代施工企业的设备管理？项目施工安全管理可否替代设备管理？设备管理与企业工程施工技术进步如何相互促进？这一系列问题困扰着施工企业的设备管理者。
北京市作为全国建筑市场开放较早的大城市之一，几家大型建筑施工企业设备管理模式相对其他地方施工企业变化更快，更具代表意义。
本刊长期关注大型施工企业设备管理模式的变化。2006年6月12日，本刊与北京市公路学会筑路机械专业委员会合作，邀请北京市几家大型施工企业的资深设备主管领导在我杂志社会议室举行座谈会，就北京市大型施工企业设备管理模式的变革及其成因等一系列问题进行探讨。希望通过这次讨论能够对全国的众多大型施工企业设备管理起到抛砖引玉的作用，为建筑施工企业在新形势下管好用好施工设备，让设备发挥最大的效能探讨适用的模式方法。
时势之变：设备配备模式从计划转向市场
20世纪80年代中后期，我国长期处于计划经济体制下的工程建筑领域受国际先进施工管理方式的冲击，发生了巨大的变革。学习“鲁布革”经验注、推广”项目法施工”由此在全国各大施工企业中轰轰烈烈地推广开来。经过20年的改革与发展，建筑业管理体制和企业经营机制发生了根本性的变化，项目管理已经成为最普遍的施工生产方式。
从最初的“项目法施工”到建设部《建设工程项目管理规范》国家标准的颁发，我国的建筑施工企业经营机制和组织结构均发生了很大的变化，实现了管理层与劳务作业层相分离和施工机械设备租赁制，创新了工程总包分包与专业劳务承包的多种经营方式。
这种建筑施工管理体制的重大变革，直接促成施工企业设备管理模式发生巨变。许多大型施工企业存在已久的设备主管部门如动力处、机械处、物机资部、设备科等已经不复存在，取而代之的是施工管理部、工程管理部或者安全生产部，而在这些新的部门内，往往只有一两个人专职或兼职负责这些大型建筑施工企业的设备管理。
与此同时，工程机械租赁业近二十年来的蓬勃发展也为施工企业探索多种形式的设备管理模式提供了强力支撑。而近些年来，越来越多的工程机械企业为产品购买者提供的“分期付款”、“ 以租代售”等业务也是新时期设备管理模式发生变迁的助推器。
在十多年前，大型施工企业的设备管理方式基本上大同小异，各施工单位统一购置各种大小设备，之后由设备部或机械处、机械公司等部门集中统一管理、保养，同时集中管理操作人员，承担工程施工时再由设备管理部门统筹调配机器、操作手和机务管理人员。但现如今，以各大施工企业作为购买主体的设备采购越来越少了，社会上涌现出大量各种性质的设备租赁公司或者个体设备出租户，他们成为了工程项目施工中设备配置来源的主流。
注：鲁布革冲击波
鲁布革位于云南省和贵州省交界处，1981年6月，国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站。鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目，进行了国际招标。最终，日本大成公司中标，它的标价比我国企业低44%。日本人仅仅派来30多个管理人员，就地聘用中国水利水电十四局的500名职工。两年后，日本大成公司承建的工程按时完工，质量优良，而且企业取得了巨大的经济效益。
这给我国尚在计划经济体制下的基本建设战线带来巨大的冲击。鲁布革工程的高效率和高效益，与当时我国“投资大、工期长、见效慢”的顽症形成鲜明的对比。由此，当时的国家计委施工局总结出“项目法施工”的经验在全国建筑施工企业中大力推广。
用创新的设备管理方式适应新形势
在这种新形势下，各大施工企业内部也在积极尝试和探索用创新的设备管理模式和手段来适应新形势，围绕项目法施工的生产组织方式，如何管好用好越来越多的外部租赁设备成为一项新的课题。座谈中，几位设备管理专家分别阐述了各自单位摸索的经验。
李文波
目前在设备管理方面，北京建工集团侧重于从安全监督的角度来管理设备，即对施工现场使用自有设备和外租设备采取各种措施进行安全使用监控；对于项目上在用的设备，明确安全责任，督促产权单位定期进行检查，施工管理不再依照北京市建委关于施工现场设备检查表每月巡查。
比如对于租赁来的塔机，北京建工集团规定项目部必须亲自与塔机租赁公司签订租赁合同，不允许分包单位与租赁公司签租赁合同。另外有些土建公司租赁使用社会上的塔机时，要求租赁公司专业人士对其所有的施工项目外租塔机进行检查，这在一定程度上也减少了塔机使用的安全风险。
卢海峰
除执行常规的设备管理制度外，住总集团还采取了设备前期管理方法，就是在设备进场之前，由施工管理部门来审批设备资质，审批技术方案以及是否符合进场的要求，严格执行北京建委制定的合格供方目录。
近几年，住总集团下面的项目部也开始采购设备，但是管理上还是由集团统一管理。我们有的项目部也买搅拌车和泵送设备，创造了不少利润。从这方面可以看出，机械设备是可以创造利润的，只不过在原有的管理体制下体现不出来。也就是说，如果施工企业租赁设备比例过高，无形中利润让给了设备租赁企业。
这里我想多说一句，我仍觉得原先传统（计划经济时期）的设备管理办法就很好，只是现在管理上缺人手，很难执行到位。现在施工项目众多而又分散，靠一、两个人检查工地安全问题根本就忙过来，更别说管理设备了。这是当前设备管理的一个困境。除了人的因素之外，谈到设备管理，我看还必须有资金支持，没有资金支持的设备管理是一句空话。
总而言之，如果政府不支持、领导不重视、缺少资金，那么谈设备管理充其量是纸上谈兵，没有实际意义。
陈卫权
我在负责北京市政集团设备材料部工作的时候，我们组织制定了一个《施工现场机械设备管理手册》。对于施工现场的设备管理，不管自有设备还是外租设备，除了执行常规的设备管理制度外，我们努力做到以下几方面：首先，在项目动工之前，参与施工组织设计方案的制定。这样利于形成一套经济高效、安全可行的施工方案。其次，对于集团所有开建项目制定出明晰的设备进出场安排计划。再次就是严格执行设备进场的检验程序，包括设备和操作人员以及设备产权单位的手续等。设备进场后就是工作过程中的监管，这与北京建工、住总集团的做法都差不多。
当然，施工现场的设备管理工作还包括项目完工以后，设备的清退场工作，最后的设备发生费用的结算工作等。这在我们的《施工现场机械设备管理手册》中都作了相关的规范化管理规定。
蒋 彬
我们安畅公司是北京首都高速公路发展公司的资产管理公司，代理首发公司对设备资产进行管理。
北京首都高速公路发展公司自1996年成立之后，北京市属高速公路的养护工作就是其主要职责。2003年，首发公司将900多台套设备交给安畅公司进行管理，我们当时提出一个条件，即设备的折旧费一定要划到安畅公司来。这是非常关键的一点。实际上这几年来，安畅公司每年可以计提折旧500万元，加上其他划拨的设备购置费用，每年的设备采购都在1400～1500万元左右，实现了滚动发展。
在安畅公司成立之初，提出“三权分离”管理设备的思路，即设备产权、管理权、使用权进行分离。首发公司拥有设备产权；安畅公司管理设备，负责设备的保值与租赁调配；高速公路养护公司使用设备。安畅公司对养护公司的操作人员进行设备使用强制培训并每月检查设备，设备因使用不当造成的损坏及故障，由养护公司的设备租赁费中扣除维修费用，并且养护公司每月要向安畅公司上交设备保养费用。
这种管理体系避免了设备使用单位盲目用设备、毁设备的情况出现，是带有一定计划经济色彩的设备管理模式。保养公司实际上就是一个工程项目部，首发公司就是施工企业，首发公司作为北京市指定的高速公路建设单位，带有一定的行政职能，在使用设备时，当然对首发公司的设备要认真对待。
黄 强
相比首发集团的安畅公司，我们市政二公司下属的租赁中心前些年的发展似乎更为艰难。市政二公司不仅每年照旧计提着折旧，而且还要收取8%的净资产回报，另外，租赁中心还要自己承担设备修理与人员费用。在这种形势下，我们租赁公司必须按照市场经济模式发展，自主独立经营才可能有发展出路。
最近三年以来，我们租赁中心基本实现了一定意义上的自主经营，每年租赁中心租赁给外部工程单位的设备量都占到总租赁量的60%以上，内部租赁的结算与企业计提的折旧、管理费用、净资产回报等相抵消后，租赁中心实现了自负盈亏，滚动发展。事实证明，国有企业自有的设备，走向市场后，一样能够获得旺盛的生命力，一样能够为企业创造效益。
探索与思考：管理到位才能发挥设备的最大效能
北京建工集团：从施工配备的角度出发管好设备
李文波，北京建工集团施工管理部副部长，自从学校毕业以后，就一直从事大型施工设备的管理工作，从北京建工集团设备拥有量最多的机械施工公司到目前就职的集团施工管理部，李文波亲身经历了北京建工集团设备管理模式的变革。
上世纪80年代初期，作为计划经济环境下北京市最大的建筑施工企业，北京建工集团为满足自身施工的需要，多次集中采购塔式起重机，采购的塔式起重机全部配置在建工集团下属的机械施工公司，由机械施工公司掌握全部的塔机资源并进行调配使用，并且由机施公司负责塔机的维修与保养。众多的施工项目部争抢紧俏的塔机资源在当时是习以为常的事情，对于机施公司来说，任务量大、服务对象多等困难也令其难以承受。于是，集团公司将部分塔机划分给下属的几家土建公司。这样，建工一建、二建等土建公司又纷纷成立了自己的租赁公司，形成集团公司机械施工公司与土建公司机械租赁公司并存的局面。
1990年北京亚运会结束之后，塔机的社会租赁资源日渐丰富，机施公司与租赁公司相当一部份“玩儿塔”出身的职工成为了塔机社会租赁的主力军，而塔机制造企业对社会租赁企业的大力扶持使得这些企业在前期运作资本不足的情况下得以快速发展，迅速成为北京市塔机租赁行业的主力军。
目前，北京建工集团只针对一些重点的特殊工程采购一些塔机，如北京电视台工程采购了4台k50内爬塔机，在摩根大厦工程采购了一台7050和一台进口的600d塔机，而其他建工集团承揽的工程，塔机大多采用社会租赁或者从土建公司下属的租赁公司租赁的形式。机施公司和租赁公司已经由原来的塔机供应主角变成了配角，大有逐步退出市场之势。
对于机施公司与租赁公司来说，已经有十年的时间没有进行大规模的设备更新，北京建工集团的机械施工公司还依然按照原有的成熟的设备管理模式运行，但日常的维修检测也逐渐变成了定项修理。
本刊评论：
北京建工集团的设备管理体系的变革在国内具有代表性。同为建筑施工领域大型企业的北京住总集团同样是将设备管理人员的工作重点偏向了安全管理，但安全管理能否替代设备管理？值得探讨。
住总集团：安全管理不应成为设备管理的全部内容
住总集团自有塔机在最多的时候达到了137台，相比北京建工集团，住总集团的塔机分散管理自2005年才开始，比建工集团晚了几年。尽管连续四年没有出现安全事故，但卢海峰仍然不敢掉以轻心，每个月都奔波于各个大型工地，进行现场检查督促，每个月的汽车行驶里程都在5、6千公里以上。用卢海峰的话说：“在多年没有出现安全事故的情况下，各级领导及部门往往会放松对设备使用安全的监管，越是容易出现设备安全事故。”
住总集团能够保持四年不出现设备安全事故，必然有他们完善的监管措施，这里暂且不多做介绍。我们更关注的是，在目前项目部安全员承担更多的安全监管责任的情况下，能否对设备进行有效的管理。
各个大型施工企业都对施工安全给予了高度的重视，但往往对于机械设备的使用安全仍然只停留在口头上，施工现场主管设备安全的安全员承担的工作较多，但多数不懂设备原理与安全监控措施，不懂设备管理流程，不善于提早发现设备安全隐患，对于设备的监管往往是只停留在检查表格的填写上，敷衍了事，无法深入。集团公司与建筑企业监管部门也只能够通过对项目部使用设备进行抽检发现问题，进行督促，但这依然不能够从根源上根除事故隐患。
设备管理是事前管理，是通过组织机构、规章制度、人员培训等对机械设备本身和涉及机械设备使用的人等过程因素进行的综合安全管理，是预防性的管理措施。设备管理相对于项目部的安全管理区别就在于不能只是停留在口头上的重视，而且需要细致的执行与检查，这是安全管理与设备管理的本质区别，也是安全管理不能够替代设备管理的重要原因。
大型施工企业有无必要集中采购设备？
黄强，市政二公司设备部部长，租赁中心经理，从事设备管理工作已有二十多年，其主持的市政二公司设备管理工作也曾经连续三年获得国家先进设备管理单位的称号。尽管原值1个多亿的设备经过多年的折旧目前只有400多万的净值，设备的新度系数只有0.17，但在黄强部长的坚持下，仍然集中在租赁中心统一管理，进行细致的维修保养。尽管平均使用时间都在10年上下，但这批设备仍然正常发挥着作用。（市政一公司和市政二公司是北京市政系统的两家设备管理体系最全、制度最完善的两家。）
国家一级公路施工资质要求施工单位自有配置设备在65台以上，包括架桥机、沥青拌和站、水泥拌和站、吊车等等大型设备均列在其中，并且对设备的主要性能指标均做出了详细的规定。企业有没有必要投入这么庞大的设备储备、这些设备储备是否能够为企业的市场经营带来竞争优势？从施工技术水平与设备配置的直接关系来讲，企业应该配置各种施工设备，但现实情况却恰恰相反。
在市场经济条件下形成的社会上的设备租赁资源使得企业没有必要搞大而全、小而全的设备模式。同样，以总承包为主的施工企业大多将具体的工程任务分包给其他单位，而这些分包单位更愿意使用自己带来的或者外租的设备以降低成本。企业自有设备由于折旧费用的提取，管理费用、资产回报的提取，导致与社会上的设备租赁企业的竞争不占优势。因此，企业不愿意投入更多的资金购买设备。施工企业在资质申报过程中，对设备方面要求的内容大多是敷衍了事甚至弄虚作假。从现实的情况看，目前，施工资质申报的条件与企业在设备方面投资的大方向是相矛盾的。
离开了设备，任何一项工程都无法进行。但究竟是人配合设备工作，还是设备配合人工作？机械施工是作为施工的辅助还是主题？产值是由机械施工创造的，但为何机械施工只有台班费，而创造的价值和应该获得的利润却无法体现。这些深层次的问题与矛盾是大型施工企业设备得不到发展的理论障碍。
现实障碍则是“项目部法施工” 。
众所周知，我国目前在施工管理模式上推行的是“项目法施工” ，其实质是在施工企业层面提高生产资源要素的利用效率，在多个项目部之间调控生产要素资源，创造高于社会平均水平的效益。而实际情况是，企业承揽工程后，承包给项目部施工，工程款成为了项目经理手中的支配要素，项目部的经济效益与企业关系不大，企业在其中只拿到几个百分点的管理费用。项目经理并不承担施工企业长期发展的责任，当然不会贸然购买设备。企业拿到的几个百分点的管理费用更不会拿出来购买设备。
大型施工企业究竟有没有必要集中采购设备？答案是肯定的。但是钱从哪里来？在激烈的建筑市场竞争环境下，施工企业获得的微不足道的2～3%的利润，几乎没有可能拿出来购买设备。而在工程款的构成中，机械施工费用占到20%～25%，这部分费用基本上被项目部用来支付机械租赁费用，这其中包含着社会上设备租赁企业的利润来源，可否将这部分钱拿出来用于购买设备同时扩大施工企业的生产利润？这个想法是完全可行的，按此执行，至少在工程结束之后，企业还可以将设备的剩余价值计入企业固定资产，为企业多置一份家产。但目前项目部拿钱出来租赁设备，将设备租赁利润拱手让给别人行得通，企业购买设备投入项目使用则行不通，根源就在于施工企业目前实行的不是“项目法施工”，而是“项目部法施工” 。这个问题不解决，则大型施工企业的设备购买无从谈起，企业的设备资产也将逐步消亡。
本刊评论：
各位嘉宾在发言中提到，当前的建筑施工企业管理体制下，国有资产监管部门对于大型施工企业重点考察的是所有者权益，而轻视资产的状态。对于企业主管领导业绩方面的考核更多体现在当期管理，这对企业的长远发展是不利的。但换一种思路，资产和设备管理也能直接创造效益。
北京市政一公司：让精良设备成为施工能力的保障
北京市市政一建设工程有限责任公司（以下简称：北京市政一公司）成立于1955年。1999年，北京市政一公司以建设现代企业制度为目标，整体改制为“北京市市政一建设工程有限责任公司”， 2005年吸收了日本大成和日沥公司的投资，成为中日合资公司，注册资本金增加到8500万元。北京市政一公司具有市政公用工程施工总承包一级资质、公路工程施工总承包一级资质、公路路基工程专业承包一级资质、公路路面工程专业承包一级资质、钢结构工程专业承包二级资质、预应力工程专业承包二级资质，通过了质量/环境/职业健康安全管理体系“三合一”认证。
据不完全统计，从1985年到2005年的20年期间，北京市政一公司获得国优、部优工程21项，获得市优工程22项，获得长城杯奖18项，获得市优秀青年工程4项。
2006年，北京市政一公司施工生产经营额共完成10.5亿元。2006年北京市政一公司的市内在施工程39项（其中18项为上年结转，21项是当年新开工程）；外埠在施工程16项（其中12项为上年结转，4项是当年新开工程）。
北京市政一公司对于设备管理工作的重视是一以贯之的。
上世纪五十年代，北京市政一公司依靠称为”三大件”的铁锹、洋镐、手推车等简陋的施工工具从事道路工程施工。七十年代成立了主管机械设备的科室——机械动力科，此时主要设备有16台推土机、51台压路机、4台平地机、4台挖掘装载机，60辆1吨机动翻斗车。
自从进入九十年代以后，北京市政一公司加快了发展步伐，机械设备装备也有了长足发展。仅以1995年为例，机械设备原值增加到6176万元，净值增加到3507万元，总功率32903kw，新度系数0.57。
1999年北京市政一公司改制以来，进一步健全了机械设备管理体系，实行了总经理领导下的主管副总经理分工负责制的领导体制，由公司主管副总经理——机械设备部——分支机构——各项目经理部的设备管理部门组成了机械设备管理系统；制定并实施了一整套机械设备管理规章制度，编制并实施了《机械设备管理手册》（共两册），开展了机械设备全过程综合管理，实行了统一规范的cis机械设备标识，利用设备管理软件、mis系统和公司的局域网开展机械设备管理工作；带出了一支具有良好素质的机械设备管理、维修和操作人员队伍。
北京市政一改制以来，共投资5869.2万元购置了188台套各类机械设备，机械设备装备水平在稳步提高。目前公司共有各类机械设备392台，其中具有国际先进水平的机械设备40余台。设备原值1.06亿元，净值3688.9万元，总功率2.2万千瓦，新度系数0.36。近几年新购置的具有国际先进技术水平的沥青混凝土摊铺机、双钢轮振动压路机、路面铣刨机、低噪声发电机组等机械设备，进一步提高了公司的装备水平和配套施工能力。
北京市政一公司的机械租赁中心和道路机械化施工处负责公司大部分主要机械设备的管理、使用、租赁、修理、保养等项工作。2006年机械租赁中心在做好各项机械设备管理和内部使用工作的基础上，积极开拓外部租赁市场，积极开展机械设备修理和单机核算工作，努力提高经济效益，连续多年实现赢利。2006年道路机械化施工处在全国劳模张全忠经理领导下，以奥运工程-安立路五环立交匝道工程为主，同时完成了许多其他工程，产值突破1亿元。在安立路工程处于紧张施工的情况下，承担了京广桥抢险、西直门北立交桥加固改造等工程。这些工程以夜间施工为主，时间紧、任务重，给设备管理带来了巨大压力。为了完成上述工程，机械设备管理部门积极配合各项工程，加强机械的调转和现场设备的管理工作，圆满完成了各项施工任务。道路机械化施工处专门成立了机械设备承包项目组，在创收的同时，机械设备完好率达到了94.5%，利用率达到了68.0%。
长期以来，北京市政一公司在机械设备管理方面的积极探索获得了众多荣誉。全国设备管理协会，北京市建委、北京市经委和北京设备管理协会先后颁发了“全国设备管理优秀单位”、“北京市设备管理优秀单位”、“北京市设备管理先进单位”等荣誉称号和奖牌。
北京市政一公司是在完全开放的市场竞争环境下靠强大的施工实力和机械设备组合承揽工程，实现了工程施工与机械设备共赢的局面。市政一公司的发展表明，施工企业离开机械设备，是不可能有持续的发展后劲的，机械设备是施工企业能够在市场取得竞争优势的重要保障，同时也能够成为企业获取丰厚利润的有力砝码。
（来源：建设机械技术与管理）